北京是便利店荒漠這句話，正在被便利蜂改寫。
誕生三年多，便利蜂已在全國的20個城市開出了超1500家門店。今年5月，便利蜂宣布完成新一輪融資，并稱北京地區(qū)超500家門店在2019年已實現(xiàn)盈利，預計將于今年在全國范圍內(nèi)實現(xiàn)門店營運層面的季度盈利。
盈利一直是便利店可望而不可攀的高峰。實際上，目前能夠實現(xiàn)整體盈利的便利店品牌屈指可數(shù)。據(jù)媒體報道，7-11、羅森、全家進入中國市場后一直未能跨過整體的盈利線。而便利蜂作為7-11的中國學徒，是如何做到的？
便利蜂于2016年12月21日成立，2017年2月開出第一家門店，核心創(chuàng)始團隊幾乎都來自去哪兒，包括去哪兒的創(chuàng)始人莊辰超、原CFO趙軼璐等。
它的很多玩法都與傳統(tǒng)的便利店經(jīng)營經(jīng)驗背道而馳，例如數(shù)據(jù)化運營、堅持直營等，也因此從一開始就吸引了眾多目光，也贏得了資方的青睞。據(jù)悉，截至今年5月，便利蜂已累計募集資金達15億美元，投資方包括全球頂級PE、國家主權基金、國際一流大學基金以及超大型互聯(lián)網(wǎng)公司。
“你的基因決定了你能不能把這件事做好，莊辰超是有技術思維和技術基因的，便利蜂要做的不是簡單的根據(jù)數(shù)據(jù)來登記店鋪的進銷存情況，而是要深入到每一個客戶畫像，跟蹤每一個客戶行為習慣，從而對這些人的消費決策做預測。”英諾天使基金合伙人王晟稱。
自成立以來，便利蜂對外較為低調(diào)，但它的經(jīng)營狀況一直受人關注。
對于盈利的原因，便利蜂方面告訴燃財經(jīng)，便利店在成立初期，銷售額與經(jīng)營時間有線性關系，只要保持運營質量，銷售額會隨著消費者認知度逐漸加深而升高。便利蜂在北京開店已超過3年，門店數(shù)量近600家，在持續(xù)運營中越來越得到消費者的認可。此外，便利蜂不斷優(yōu)化運營細節(jié)，降低運營成本，提高規(guī)模，也提升了利潤空間。
拋開這一官方回應，本文將從數(shù)據(jù)化運營、鮮食和自有品牌、選品、直營等方面，對其盈利情況進行拆解。
便利蜂的盈利點
任何一家盈利的公司都逃不開四個字：降本增效。
按照零售業(yè)的基本三要素——房租成本、人力成本、供應鏈成本來看，老牌日系便利店7-11的厲害之處在于超強的供應鏈與物流配送體系，降低了供應鏈成本，但即便強大如斯，面對北京市場高企的人力和房租成本，也只能選擇硬扛。
與之不同的是，依靠“數(shù)字化管理”，便利蜂首先解決了人力成本。
數(shù)字化管理，即對便利店的各環(huán)節(jié)進行數(shù)字化采集，再通過算法分析做出運營指導。通過數(shù)據(jù)驅動選址，自動進行店鋪設計；根據(jù)消費者需求輸出個性化SKU，直接給出采購、展示、上架等指導等。
通過算法可以降低決策成本、提高人效，將每家店的店員維持在2-3人。一般情況下，一個便利店店長的培養(yǎng)需要兩年，在便利蜂快速鋪店的前提下，這套算法能縮短店長的培養(yǎng)周期，同時采用無人收銀，提升盈利空間。
這種改造在業(yè)內(nèi)引起了不少爭議。一方面在于前期投入過大，而算法的迭代未必能夠跟上實際運營的需求，據(jù)悉，便利蜂的系統(tǒng)研發(fā)團隊已經(jīng)高達四五百人；另一方面，千店千面，商品擺放、搭配銷售（促銷）、處理店內(nèi)突發(fā)情況等問題，離開人來做判斷并不現(xiàn)實。
據(jù)資深零售從業(yè)者Annie觀察，便利蜂確實是在非常徹底地執(zhí)行數(shù)字化運營，但建模和跑通數(shù)據(jù)都需要時間。
據(jù)她觀察，便利蜂店和店之間的銷售差異比較大，國貿(mào)附近的幾家店，年輕人比較多，銷量很好，但她家附近的社區(qū)型店面，顧客就非常少，其正向循環(huán)和反饋也就沒有那么好。
另外，過于依賴系統(tǒng)，便利蜂在前端對于顧客的服務和溝通上，也會有所欠缺。經(jīng)常去買咖啡的Annie發(fā)現(xiàn)，大部分時間，店長都在監(jiān)督或是教人自助式結賬，另外的員工則需要照顧餐飲區(qū)域。
另一方面，便利蜂在供應鏈方面下了功夫。
在日系便利店中，鮮食和自有品牌是主要的盈利來源，這和供應鏈息息相關。鮮食一直是7-11的王牌，據(jù)悉，7-11在日本區(qū)域鮮食占所有商品銷售額的50%，鮮食與牛奶乳飲等日配商品占毛利的60%。
考慮到這一點，便利蜂早有布局。便利蜂集團高級副總裁、運營CEO王紫曾擔任7-11高管、原鄰家便利店董事長，得益于之前的經(jīng)驗，2017年，便利蜂就出手投資了北京7-11鮮食合作工廠呀咪呀咪，此后又在華北和華東投資了多家鮮食工廠。
截至目前，便利蜂在北京已經(jīng)擁有兩家鮮食基地，并將于天津武清建造第三個鮮食供應基地。據(jù)悉，便利蜂還有自己的內(nèi)部戰(zhàn)投，主投供應鏈相關企業(yè)。
2019年11月，便利蜂推出自有商品品牌——“蜂質選”。根據(jù)官方說法，現(xiàn)在便利蜂的鮮食和自有品牌的營收占比基本與三大日系便利店持平。不過，有業(yè)內(nèi)人士對這一說法持懷疑態(tài)度。
幾大便利店的自有商品占比
“便利蜂自有品牌開發(fā)的腳步在加快，冷食、熱食、百貨物品上都做了自有品牌開發(fā)，這對于提高毛利空間、優(yōu)化顧客感受，有一定的作用。”Annie稱。
同時，便當、飯團、配菜等鮮食并不是所有中國人都能吃習慣，因此幾乎所有打入中國的便利店都增加了“熱餐”，便利蜂也不例外。事實證明，定價30元以下、菜品定期更換的盒飯很受白領喜歡。到了2018年，盒飯熱餐就成為便利蜂的第一品類，占據(jù)了近1/3的銷售額。
怎樣的便利店才能盈利？
現(xiàn)階段，便利蜂北京地區(qū)的門店只是整體盈利，也就是說，肯定還有門店在虧損。那么，我們應該如何判斷一家便利店的盈利能力？
一家便利店開張，要經(jīng)歷選址、裝修、開店的冷啟動、冷啟動之后營收打平四個階段。“這個過程如果能夠在5個月以內(nèi)完成，就是一個非常優(yōu)秀的經(jīng)濟單元。”星瀚資本創(chuàng)始合伙人楊歌向燃財經(jīng)詳細拆解了便利店經(jīng)營的過程。
具體來講，從選址選定之后，開辦費用就產(chǎn)生了，包含工商、物業(yè)、房租、水電、設備、SKU預付的帳期等。
“當然，便利蜂的選址遵循的是一級商業(yè)地產(chǎn)、三級店鋪的規(guī)則，成本沒有想象的那么貴。舉個例子，它不會選擇北京三里屯太古里沿街的商鋪，一般都是選在太古里旁邊的社區(qū)里面，一個比較偏的位置。便利店的第一選擇永遠是成本。”楊歌解釋道。
裝修的時間一般就是空耗的時間，速度比較快的話，大概一個月就可以裝修完畢，速度稍慢些也不能超過三個月。裝修完之后，一般都是從其他店鋪調(diào)一個成熟的店長過來，在當?shù)匮杆僬腥�，簡單培訓之后上崗，這個過程一定要在一個月之內(nèi)完成。
由于是數(shù)字化運營，在選址、裝修、店長的培養(yǎng)上，便利蜂有一定優(yōu)勢，能有效壓縮時間。此前有媒體報道稱，便利蜂的店員的培訓時間減少至5天就可以上崗。便利蜂也曾在知乎上“自曝”：便利店行業(yè)培訓一個店長需要2-3年，便利蜂只需要45天-6個月。
開始運營之后，遇到的第一個難題就是冷啟動，需要有一定的活躍周邊流量的能力。這種能力跟品牌和店長個人的運營能力有很大關系，基本上需要一個月時間。啟動完成之后，在不考慮攤銷的情況下，開店之后的第二個月就要實現(xiàn)日常經(jīng)營的收支打平。
之后進入到第三個也是最關鍵的階段——收回開辦成本。這里面有一個“18個月法則”，楊歌介紹，通常來講，如果能夠半年做到回本，那就是一個非常優(yōu)秀的店；如果用一年收回來，還算正常；如果用一年半（18個月）還收不回來，那就是一個較差的經(jīng)濟單元。
在便利店實際的運營過程中，想要得到穩(wěn)定的收入，就要在存貨的流轉周期、SKU以及耗損率等方面，維持一個穩(wěn)定的狀態(tài)。
“便利蜂的凈利潤比例能維持在5%-10%之間，平均耗損率控制在3%-5%以內(nèi)，基本就能盈利，這跟它的選品有非常大的關系。” 楊歌稱。
但為了控制成本，選品也會受到一些限制。楊歌介紹，便利蜂的SKU在3000個左右，平均每周要換150種商品，整體滿足了消費者的基礎需求，但相比711、羅森，種類更簡單，因為隨意擴品類，或者增加特殊的品類，會導致管理成本迅速上升。
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