新冠肺炎疫情下，倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店是少有能實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)的零售業(yè)態(tài)。
從《商業(yè)觀(guān)察家》的了解來(lái)看，幾家倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店企業(yè)，如山姆會(huì)員商店等都實(shí)現(xiàn)了大號(hào)雙位數(shù)的付費(fèi)會(huì)員數(shù)同比增長(zhǎng)。而按山姆的計(jì)劃，到2022年底，要在目前29家店的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)總開(kāi)業(yè)及在建40-45家門(mén)店，
它們得以成長(zhǎng)的基礎(chǔ)則在于商品品質(zhì)、差異化。
可以說(shuō)，倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店是當(dāng)下中國(guó)所有實(shí)體連鎖業(yè)態(tài)中，差異化做得最好的零售形態(tài)之一。
一
消費(fèi)習(xí)慣
新冠疫情加速提升了消費(fèi)者對(duì)日常生活用品的安全性、健康性需求。而安全性需求的提升則帶動(dòng)了消費(fèi)者，尤其是中產(chǎn)階級(jí)的品質(zhì)商品消費(fèi)。
這在一二線(xiàn)市場(chǎng)的生鮮、食品領(lǐng)域表現(xiàn)得非常明顯。比如，疫情期間，有很多中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)者曾問(wèn)《商業(yè)觀(guān)察家》，在那買(mǎi)菜更安全？
這顯得有點(diǎn)怪異，以前也沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)。因?yàn)樵谝粋�(gè)電商發(fā)達(dá)，菜市場(chǎng)、超市密集布局，甚至是過(guò)剩供給的市場(chǎng)環(huán)境中，人們到處都可以買(mǎi)到菜。所以，人們竟然還會(huì)打聽(tīng)去哪里買(mǎi)菜這件事就顯得有點(diǎn)奇怪。
但這卻又真實(shí)發(fā)生了。顯示出在一部分消費(fèi)人群中出現(xiàn)了因安全性需求提升而帶來(lái)了消費(fèi)升級(jí)、品質(zhì)化商品需求。這樣的需求非常強(qiáng)烈，強(qiáng)烈到他們竟然可以改變過(guò)往所養(yǎng)成的購(gòu)物習(xí)慣，去接受新的購(gòu)物方式。
我們知道，當(dāng)消費(fèi)者養(yǎng)成某種購(gòu)物習(xí)慣后，要讓消費(fèi)者改變習(xí)慣的教育成本是非常高的。但疫情的出現(xiàn)，一個(gè)顯著作用是，讓人們更容易改變固有消費(fèi)習(xí)慣了。
出于安全性需求、便利性需求，甚至性?xún)r(jià)比需求，人們會(huì)去主動(dòng)尋找新的購(gòu)物方式，不同人群追求不同的價(jià)值方向，疫情則在整體上讓消費(fèi)者改變購(gòu)物習(xí)慣的教育成本降低了。
倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店正是充分受益了這樣的趨勢(shì)。它抓住了它的目標(biāo)用戶(hù)群——中產(chǎn)階級(jí)。
山姆會(huì)員商店中國(guó)首席采購(gòu)官?gòu)埱鄬?duì)于倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店當(dāng)下的高成長(zhǎng)，給出的解釋則是：“疫情后會(huì)員行為有幾個(gè)明顯改變。一，疫情剛開(kāi)始爆發(fā)時(shí)，會(huì)員擔(dān)心食品安全和品質(zhì)，并出于對(duì)山姆品質(zhì)的信賴(lài)，來(lái)到山姆購(gòu)物。疫情后期，這些會(huì)員更加深刻地體會(huì)到了山姆的魅力，選擇了繼續(xù)和山姆走下去，這為山姆打下了更加堅(jiān)定的會(huì)員基礎(chǔ)。二，會(huì)員對(duì)購(gòu)物環(huán)境有比較高的要求，疫情期間大家會(huì)更傾向于寬敞的購(gòu)物空間，山姆可以提供這樣的場(chǎng)所，讓會(huì)員更安心的購(gòu)物。三，會(huì)員的購(gòu)物習(xí)慣會(huì)青睞于使用電商，會(huì)員可以通過(guò)山姆的一小時(shí)“極速達(dá)”服務(wù)，便捷地買(mǎi)到我們高品質(zhì)的商品。”
“疫情也讓我們感受到‘強(qiáng)者恒強(qiáng)’。山姆以品質(zhì)著稱(chēng)，疫情階段大家對(duì)安全性有擔(dān)憂(yōu)時(shí)，以品質(zhì)著稱(chēng)的山姆會(huì)獲得更多的信任，這種優(yōu)勢(shì)在疫情下會(huì)被放大得更淋漓盡致，我們看到增速最快的時(shí)候也是疫情較為嚴(yán)重的時(shí)刻。”
二
差異化
倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店是做會(huì)員價(jià)值的，考核的核心指標(biāo)是會(huì)員數(shù)和會(huì)員續(xù)卡率。
這意味著，倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店最核心的能力之一，就是差異化能力，能做到受消費(fèi)者喜歡，且別人沒(méi)有，或者做不到的事情。
差異化能力是會(huì)員價(jià)值的核心支撐。
差異化能力的基礎(chǔ)則是要有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力。如果只能從大通路、本地市場(chǎng)去做同質(zhì)化采購(gòu)，怎么會(huì)有差異化？
差異化能力是要以消費(fèi)者為中心構(gòu)建盈利模型，如果是基于像大賣(mài)場(chǎng)過(guò)去那樣所形成的依賴(lài)進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、促銷(xiāo)費(fèi)等中間費(fèi)用的盈利模型，也很難有差異化。
因?yàn)檫@種盈利模型實(shí)際是“二房東”的盈利模型。你并不懂消費(fèi)者，因?yàn)槟愕暮芏噙x品是基于“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”綁定而來(lái)，而不是基于消費(fèi)者的真實(shí)需求。
同時(shí)，收取“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”等中間費(fèi)用后，又如何能持續(xù)推動(dòng)并提升你對(duì)商品品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)與追求呢？沒(méi)有雷打不動(dòng)的約束、激勵(lì)機(jī)制，要做持續(xù)性的品質(zhì)提升動(dòng)作會(huì)很難。
所以，在中國(guó)零售業(yè)過(guò)去這么多年形成的“二房東”盈利模型環(huán)境下，做好品質(zhì)某種程度就是做差異化本身了。因?yàn)橹灰茏龀銎焚|(zhì)，相比周邊的零售業(yè)態(tài)，就是有差異的。當(dāng)然，做出品質(zhì)也需要有效率，過(guò)高成本來(lái)做品質(zhì)也是不行的。
共2頁(yè) [1] [2] 下一頁(yè)
關(guān)注公號(hào)：redshcom 關(guān)注更多: 會(huì)員店
