不確定誰是頭號對手，但誰都有可能帶來最大挑戰(zhàn)。這恐怕是沃爾瑪中國近年來的切身體驗(yàn)。雖然有觀點(diǎn)認(rèn)為“船大難掉頭”，但沃爾瑪?shù)膶Σ邔?shí)際上也已醞釀多時(shí)，逐步推進(jìn)。
12月1日，沃爾瑪旗下山姆會員店表示將升級自有品牌Member’s Mark商品，再度優(yōu)化商品標(biāo)準(zhǔn)體系。據(jù)山姆會員商店中國首席采購官張青透露，其自有品牌商品銷售占比已超30%，相比較國內(nèi)零售商大多將10%作為自有品牌銷售占比第一階梯來說，已經(jīng)明顯超出。
他們同時(shí)釋放出兩大信息點(diǎn)，一是表示不以毛利率、銷售額為第一考核指標(biāo)，也不過分追求開店速度，而是將會籍增長及會員續(xù)卡率作為核心KPI。這就有了回應(yīng)外界對于“山姆會員店復(fù)制較慢、給Costco等品牌留下機(jī)會空間”質(zhì)疑的意味。
山姆會員店表示，采購資源、供應(yīng)鏈、買手團(tuán)隊(duì)、電商基礎(chǔ)和線下門店以及會員基礎(chǔ)等因素屬于“軟”、“硬”實(shí)力基礎(chǔ)，促使其做到“不盲從”、“不跟隨”。“比如面對小到華而不實(shí)的裝修與陳列、曇花一現(xiàn)的營銷噱頭，大到跑馬圈地式地快速擴(kuò)張，山姆不會為了所謂的趨勢和流行，就打亂自己的節(jié)奏。”
二是針對國內(nèi)不少零售商均有涉及自有品牌開發(fā)的現(xiàn)狀，山姆會員店給出了兩點(diǎn)差異化開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)，即依照山姆商品標(biāo)準(zhǔn)找不到成熟供應(yīng)商；以及具有成熟供應(yīng)商但利潤率過高不利于會員體驗(yàn)的商品才會成為其自有品牌。這與本土零售商依據(jù)銷售排行、毛利率排行等因素選擇品類切入的做法相差較大，從而促進(jìn)其自有品牌競爭力提升。
可以看出，山姆會員店作為沃爾瑪旗下高端會員制品牌，當(dāng)前目標(biāo)是繼續(xù)強(qiáng)化商品，使其原有客群持續(xù)續(xù)費(fèi)，并吸引更多中高端消費(fèi)者。同時(shí)，他們也表示會在兼顧品質(zhì)的基礎(chǔ)上擴(kuò)大覆蓋范圍，例如在上�；I開全球首家山姆會員店旗艦店，在山姆會員店已進(jìn)駐城市拓展云倉到家業(yè)務(wù)，同時(shí)計(jì)劃在2022年將已開、在建門店數(shù)做到45家。
而且，沃爾瑪并未慢待客群基數(shù)更大的民生消費(fèi)市場�！兜谌谎劭戳闶邸穫�(cè)面了解到，沃爾瑪已經(jīng)在全國范圍內(nèi)試水其社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)，并發(fā)展出10000多名團(tuán)長。該業(yè)態(tài)目前尚未正式立項(xiàng)，主要是從現(xiàn)有員工內(nèi)發(fā)展團(tuán)長，通過微信群運(yùn)營團(tuán)購需求，并為消費(fèi)者提供送貨到社區(qū)，團(tuán)長處自提服務(wù)。
需要注意的是，沃爾瑪社區(qū)團(tuán)購并未重新開辟產(chǎn)品線，而是以略低團(tuán)購價(jià)直接銷售店內(nèi)同等商品，從門店發(fā)貨。如果該模式試水成功，即有利于解決沃爾瑪門店不夠貼近社區(qū)等問題，而且相比較其他社區(qū)團(tuán)購平臺來說商品品質(zhì)相對較強(qiáng)，更易獲得消費(fèi)者信任。
“慢“即是”快“
做行業(yè)缺失，打破高毛利的自有品牌
“我們要做正確的事情，對于品質(zhì)和會員制模式的根本，我們絕不妥協(xié)。也許有人會說，山姆不夠快，但我們不會為了短期的銷售目標(biāo)或是滿足投資人的預(yù)期，進(jìn)而進(jìn)行品質(zhì)上的妥協(xié)。因?yàn)闀䥺T，才是我們真正的股東。”山姆會員店業(yè)務(wù)總裁及沃爾瑪中國副首席執(zhí)行官文安德表示。
文安德此番表態(tài)，可以看作是山姆會員店對于開店速度較慢的回應(yīng)，同時(shí)也透露出其運(yùn)營付費(fèi)制會員店的底層邏輯。
開店較慢，客觀上受制于山姆會員店目標(biāo)客群數(shù)量有限、物業(yè)選擇條件嚴(yán)苛等因素。這使得山姆會員店面對中國市場當(dāng)前不斷崛起的新業(yè)態(tài)、新模式，就需要做出選擇。是跟隨市場大勢加速開店，通過新店增長帶來營收上漲，同時(shí)強(qiáng)化品牌聲量；還是保持品質(zhì)，穩(wěn)步擴(kuò)張，甚至于給外界留下“過慢”印象？
此前，山姆會員店可以選擇從容布局，因?yàn)槠渫瑯I(yè)態(tài)競爭者幾乎沒有，與其對標(biāo)相似客群的精品超市，也難以在銷售體量、價(jià)格上與山姆會員店競爭。但當(dāng)Costco、盒馬X會員店等業(yè)態(tài)相繼開出，山姆會員店即面臨挑戰(zhàn)。尤其是對于會員店空白區(qū)域市場而言，首個(gè)進(jìn)入的企業(yè)即更容易獲得品牌認(rèn)知，建立消費(fèi)者忠誠度。也就是說，山姆會員店已經(jīng)站在了發(fā)展歷程中的重要分界點(diǎn)。
為此，山姆會員店給出了解決方案，例如籌備開出全球首個(gè)旗艦店，通過云倉擴(kuò)大區(qū)域內(nèi)覆蓋范圍。但從門店層面來看，山姆會員店動(dòng)作幅度不大，并且不以營收為第一指標(biāo)。
沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜表示，“任何一個(gè)企業(yè)都會看銷售和利潤，但是在山姆，這絕對不是我們最核心的KPI，我們核心的KPI是會員數(shù)和續(xù)卡率，這是用直接、量化的方式表示他們對我們信任的投票。”
《第三只眼看零售》認(rèn)為， 這類似于“先有雞還是先有蛋”的問題，會員忠誠度與營收利潤對于山姆會員店來說，可謂相輔相成。只要做好前者，后者不會太差。而在大多數(shù)企業(yè)追求“速度”的背景下，“慢功夫”的山姆會員店未嘗不可突出重圍。
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