大多數(shù)區(qū)域零售商采用精選SKU的策略。以山東愛客多為例，愛客多每次開團(tuán)上線的SKU不超過20個，其中有20%左右的商品是門店有銷售的商品，其余為門店沒有銷售的長尾商品，甚至還上線一些本地服務(wù)等虛擬化商品。
首航超市社區(qū)拼團(tuán)每次上線12-13個左右的商品，基本上與實體店的商品沒有重合，這意味著，首航做的完全是增量業(yè)務(wù)。首航超市董事長劉意華的表示，首航社區(qū)拼團(tuán)上線的商品主要是實體店不賣的、網(wǎng)紅的、長尾的商品。
社區(qū)拼團(tuán)的商品考驗企業(yè)的供應(yīng)鏈能力和商品選品能力。因此，像首航這樣選品能力強(qiáng)的企業(yè)，社區(qū)拼團(tuán)的毛利較高，能達(dá)到15%左右，而大部分零售企業(yè)為了追求拼團(tuán)的價格優(yōu)勢，毛利率非常低，一般在10%以下，扣除給團(tuán)長、店長以及相關(guān)人員的提成，基本上不賺錢。
據(jù)了解，首航社區(qū)拼團(tuán)的供應(yīng)鏈由三方面構(gòu)成，一是與現(xiàn)有實體店的供應(yīng)商合作，指定商品讓供應(yīng)商去采購，這部分占比40%；二是用現(xiàn)金直接到源頭采購，這部分占比30%；最后是與小愛社區(qū)拼團(tuán)聯(lián)盟等供應(yīng)鏈平臺合作，進(jìn)行商品輸入。
需要指出的是，供應(yīng)鏈瓶頸是大部分零售企業(yè)開展社區(qū)拼團(tuán)面臨的困難。由于社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)剛剛開展、沒有規(guī)模優(yōu)勢，再加上要考慮到價格競爭力，這對供應(yīng)鏈提出極大考驗。
海納星地董事長李峰對此極為頭疼。李峰告訴《第三只眼看零售》，由于海納星地位于江蘇的一個縣級城市，供應(yīng)商資源不豐富，物流發(fā)達(dá)程度不高，因此只能選擇門店現(xiàn)有的商品開展拼團(tuán)，這使得門店的毛利率反而被拉低了。
“我給同事做了一個硬性規(guī)定。以后的拼團(tuán)商品，超市原有商品不能超過30%，副食品不能超過60%，跨界商品不得少于3支單品，單價30元以上的商品占到90%，客單不得低于20元，毛利不得低于12%”，李峰表示。
機(jī)制
由于大多數(shù)零售企業(yè)的拼團(tuán)業(yè)務(wù)只是剛剛開始，沒有確定的戰(zhàn)略和清晰的定位，出于成本考慮，拼團(tuán)業(yè)務(wù)的人員基本上是復(fù)用的。也就是總部的采購人員同時也兼任社區(qū)團(tuán)購的選品工作，而門店員工也兼任團(tuán)長或者社群維護(hù)工作。
在這樣的人員配置之下，社區(qū)拼團(tuán)采用銷售提成的方法來給門店員工進(jìn)行獎勵。以山東愛客多為例，愛客多給團(tuán)長以銷售額的3%，給店長以銷售額0.5%的比例進(jìn)行獎勵，這使得其拼團(tuán)業(yè)務(wù)的成本為3.5%。愛客多拼團(tuán)毛利率為6%，總體算下來，每單業(yè)務(wù)還有2.5%的凈利率。從邏輯上來看，這種模式是行得通的。
首航超市的分配機(jī)制更加細(xì)化，它將銷售的2%獎勵給團(tuán)長，0.5%獎勵給店長（店長需要協(xié)調(diào)門店人員以及在團(tuán)長不在崗時進(jìn)行補(bǔ)位），0.5%給與團(tuán)長助理（主要負(fù)責(zé)社群運(yùn)營維護(hù)、客服等），還有0.5%獎勵給門店其他員工（配合拼團(tuán)業(yè)務(wù)的自提工作），綜合算下來，首航拼團(tuán)的成本占銷售比也是3.5%。
《第三只眼看零售》認(rèn)為，上述分配機(jī)制是在拼團(tuán)業(yè)務(wù)試水階段的臨時方案，伴隨著社區(qū)拼團(tuán)業(yè)務(wù)增長，訂單量上升，社區(qū)拼團(tuán)業(yè)務(wù)的團(tuán)隊必須專職化，這需要零售企業(yè)拿出一套能夠支持該業(yè)務(wù)持續(xù)增長的新的分配機(jī)制和人員配置方案。
以步步高為例，步步高的社群營銷以門店為單位開展，每個門店安排一個專門從事社群運(yùn)營的工作人員“小步”。“小步”的主要工作就是建立社群、維護(hù)社群活躍度，并不斷拉入新用戶進(jìn)入社群。為此，步步高還專門為“小步”配置了工作用的手機(jī)和筆記本電腦。
“小步”受到雙重領(lǐng)導(dǎo)，一方面向所在門店的店長匯報；另一方面，受步步高智慧零售部門的指導(dǎo)，不斷接收到社群運(yùn)營新玩法。
社區(qū)團(tuán)購到了最后，必然會上升到私域流量的層面。也就是對于社群的運(yùn)營、維護(hù)、粉絲沉淀，最終轉(zhuǎn)化為數(shù)字化的會員。
果琳創(chuàng)世人秦洪偉對此有深刻理解，他認(rèn)為，公司的社群是公司的數(shù)字化資產(chǎn)。公司社群未來的方向是，社群資產(chǎn)化、社群連鎖化、客戶資產(chǎn)化。
“有群就有客戶，有客戶就能產(chǎn)生收益。在我們果琳內(nèi)部是這樣規(guī)定的，我給你一個500人的群，你給我經(jīng)營成了300人，這就屬于公司資產(chǎn)的流失，我要處罰你。但如果你通過社群創(chuàng)造額外的利潤，公司同樣也會獎勵你”。秦洪偉表示。
來源: 第三只眼看零售 趙向陽
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