萬(wàn)達(dá)茅臺(tái)都敗了，娃哈哈憑啥
“娃哈哈一出手就是四個(gè)平臺(tái)，成本投入之高不說(shuō)，且四個(gè)平臺(tái)中既有及時(shí)電商又有垂直電商，這對(duì)娃哈哈來(lái)說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)很大”，一位電商業(yè)內(nèi)人士對(duì)鋅刻度如是說(shuō)。
傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商的確存在風(fēng)險(xiǎn)。
比如萬(wàn)達(dá)。當(dāng)王思聰卸任飛凡董事信息傳出。我們似乎看到了5年前“騰百萬(wàn)”聯(lián)盟的解體。
早在2014年8月29日，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)、百度、騰訊在深圳舉行戰(zhàn)略合作簽約儀式，宣布共同出資成立萬(wàn)達(dá)電子商務(wù)公司，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)持有70%股權(quán)，百度、騰訊各持15%股權(quán)。
但是，在京東、拼多多、天貓?zhí)詫�、蘇寧易購(gòu)先占先得之后，主打“線下實(shí)體+互聯(lián)網(wǎng)”的飛凡，遲遲打不開(kāi)市場(chǎng)局面，管理層人事變動(dòng)巨大，萬(wàn)達(dá)電商在O2O領(lǐng)域的角色十分尷尬。易觀千帆數(shù)據(jù)顯示，飛凡APP在2017年11月的活躍用戶數(shù)量為159.78萬(wàn)人，而這個(gè)數(shù)字僅為手機(jī)淘寶的0.34%。讓投資人的信心逐漸被消磨殆盡。
2016年，騰訊和百度悄然退出了萬(wàn)達(dá)電商實(shí)體業(yè)務(wù)的主體“飛凡網(wǎng)”，只剩萬(wàn)達(dá)一家。而飛凡經(jīng)歷了70%的大規(guī)模裁員，特別是王思聰?shù)耐顺觯坪跻沧C明了這個(gè)模式并未成功。
除了萬(wàn)達(dá)，茅臺(tái)也曾對(duì)電商投懷送抱。
然而，2019年12月17日晚間，貴州茅臺(tái)突然宣布解散電商公司，并進(jìn)行注銷。注銷后在茅臺(tái)云商平臺(tái)將無(wú)法購(gòu)買(mǎi)茅臺(tái)酒，不過(guò)在天貓等電商平臺(tái)依然可以。這仿佛又是一次線下反哺線上的折戟沉沙案例。伴隨著茅臺(tái)電商原董事長(zhǎng)聶永最終獲刑宣判，茅臺(tái)電商存在利益輸送、關(guān)聯(lián)交易等問(wèn)題也浮出水面。
茅臺(tái)也沒(méi)有實(shí)現(xiàn)電商的華麗轉(zhuǎn)身
跟萬(wàn)達(dá)相似，茅臺(tái)電商同樣成立于2014年6月，注冊(cè)資本1億元，同樣也是順勢(shì)而為的產(chǎn)物。在電商模式的探索中，茅臺(tái)電商作為茅臺(tái)集團(tuán)唯一的官方線上營(yíng)運(yùn)商，嘗試過(guò)B2B、B2C及O2O等。除茅臺(tái)商城和茅臺(tái)微商城外，還運(yùn)營(yíng)了包括天貓、工行融e購(gòu)等十幾家第三方平臺(tái)的官方旗艦店。
2015年，為實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”和“大數(shù)據(jù)”戰(zhàn)略，茅臺(tái)電商還打造集B2B、B2C、O2O和P2P等營(yíng)銷模式于一體的“茅臺(tái)集團(tuán)物聯(lián)網(wǎng)云商平臺(tái)”。
然而，外部黃牛狙擊、內(nèi)部管理混亂，讓茅臺(tái)電商僅運(yùn)營(yíng)五年半時(shí)間，就被迫解散。
由此可見(jiàn)，娃哈哈在自建電商的道路上，如果不能及時(shí)汲取前車之鑒，后面宗慶后與宗馥莉父女檔還將面臨更嚴(yán)苛的挑戰(zhàn)。
“傳統(tǒng)快消企業(yè)一來(lái)就要做電商平臺(tái)，這個(gè)出發(fā)點(diǎn)值得商榷。”國(guó)內(nèi)知名咨詢公司合伙人蘇禹(化名)對(duì)娃哈哈的電商戰(zhàn)略有所質(zhì)疑。
蘇禹向鋅刻度表示，要做電商，首先解決流量和運(yùn)營(yíng)這兩個(gè)關(guān)鍵。
流量如何獲取?一方面的打造線上入口，以獲取新增用戶，另一方面是做流量池維系好存量用戶。對(duì)于娃哈哈這樣的傳統(tǒng)快消企業(yè)來(lái)說(shuō)，目前通過(guò)類似京東天貓等現(xiàn)成電商平臺(tái)，這樣獲取流量相對(duì)更容易，但要自己來(lái)經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，這個(gè)步子跨得有點(diǎn)大。
而后，流量來(lái)了要如何留存，這就是運(yùn)營(yíng)了�？煜穼儆诩纯滔M(fèi)，對(duì)于電商的其實(shí)本質(zhì)上需求不大。但要做的話，就要做成及時(shí)電商，像美團(tuán)外賣(mài)那樣，這就需要獨(dú)立的物流配送體系，而這個(gè)成本非常高。就快消企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)際的解決辦法，就如同文章前面說(shuō)到的，把各地的經(jīng)銷商、城市合伙人等現(xiàn)有資源納入進(jìn)來(lái)。
此外，娃哈哈這次的四個(gè)平臺(tái)中有兩個(gè)是屬于垂直電商平臺(tái)，那么娃哈哈的電商差異化在哪里?能解決哪些行業(yè)痛點(diǎn)?將決定平臺(tái)的成活幾率。蘇禹認(rèn)為，如果還想靠燒錢(qián)來(lái)做電商，非常不現(xiàn)實(shí)了，“流量成本太高，娃哈哈的100億，根本不夠”，一旦后續(xù)資金跟不上，全盤(pán)皆輸。之前暴雷的淘集集就是活生生的例子，半年燒掉30多個(gè)億，最后崩盤(pán)告終。
蘇禹認(rèn)為，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商，不要急于做銷售，應(yīng)該從粉絲聚合做起，通過(guò)會(huì)員體系和積分活動(dòng)，讓用戶被激活，之后再來(lái)做平臺(tái)延展。
因此，娃哈哈還是要從實(shí)際出發(fā)，在明確電商平臺(tái)的精準(zhǔn)定位之后，結(jié)合產(chǎn)品與市場(chǎng)分析，深入了解客戶剛需，對(duì)比自家與同行的差異性，結(jié)合目標(biāo)人群做柔性定制，并在小范圍試水用戶體驗(yàn)后，逐步按矩陣、分圈層進(jìn)行社交電商傳播，或許還能熬過(guò)生存期。
畢竟，后疫情時(shí)代，穩(wěn)健為上。
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