娃哈哈其他兩款產(chǎn)品雖然沒(méi)有像天眼晶睛這樣曝出大負(fù)面，但上市近兩年后，也逐漸在市場(chǎng)上消失了聲量。
微商事業(yè)的不順，讓娃哈哈意識(shí)到需要渠道不可假手于人。于是，娃哈哈痛定思痛，成立了一家叫做“杭州娃哈哈鉅和”的子公司，法人為宗鉅量;并和拼多多合作銷售單價(jià)1元左右的常溫乳酸菌產(chǎn)品“呦呦君”。據(jù)一知情人士透露，呦呦君在拼多多平臺(tái)上的銷售情況相當(dāng)不錯(cuò)，僅官方店就賣出30余萬(wàn)件藍(lán)瓶呦呦君。
“少SKU、高單量、短爆發(fā)的拼多多模式，通過(guò)主打抽紙的‘拼工廠’們已經(jīng)證明了其確實(shí)可行。另一方面，娃哈哈是最早和拼多多建立官方合作關(guān)系的傳統(tǒng)快消企業(yè)，和拼多多初期的很多’雜牌’乳酸菌比起來(lái)，娃哈哈品牌背書更強(qiáng)大，價(jià)格也相仿，自然吸引了很大流量。”上述人士表述。
客觀上來(lái)說(shuō)，相比起一地雞毛的微商事業(yè)，娃哈哈和拼多多的這場(chǎng)合作也不見(jiàn)得能帶來(lái)多少實(shí)際利潤(rùn);但娃哈哈敬畏市場(chǎng)的態(tài)度確實(shí)值得敬佩，畢竟宗老板已經(jīng)70多歲了。
即便如此，剛剛嘗到甜頭的娃哈哈就貿(mào)然甩開其他電商平臺(tái)“單干”，且，兩家子公司都是宗老板親自掛帥上陣——這次的步子。是否邁得大了點(diǎn)?
03
做平臺(tái)，太難了
“娃哈哈的電商化，其實(shí)你可以理解為娃哈哈的又一次多元化。至于最終成功與否，可以從娃哈哈過(guò)往的多元化的結(jié)果和暴露的問(wèn)題上看出端倪，因?yàn)閮?nèi)核是一樣的。”一觀察人士表示。
所謂“內(nèi)核”，在上述人士看來(lái)，其實(shí)無(wú)外乎亮點(diǎn)：一是上文曾提及的“流量從何而來(lái)”;二是“開明化專制模式的可行性”。事實(shí)上，過(guò)往十年，娃哈哈的多元化始終沒(méi)有解決的就是新興消費(fèi)者流量的問(wèn)題。
例如，2010年，娃哈哈宣布進(jìn)軍奶粉行業(yè)，推出產(chǎn)品高端嬰幼兒奶粉“愛(ài)迪生”，但市場(chǎng)占有率不足1%。
同年，娃哈哈涉足商業(yè)地產(chǎn)，以中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)為主要目標(biāo)，銷售較低知名度的歐洲品牌，紅紅火火的開了首家娃歐商場(chǎng)。但事實(shí)是，消費(fèi)者最終的感覺(jué)更多是“既感覺(jué)不到高中檔的服裝，也享受不到中低檔的價(jià)格”。
2013年，在白酒行業(yè)紅利期結(jié)束之后，娃哈哈卻高調(diào)推出領(lǐng)醬國(guó)酒，半年就音訊全無(wú)。
事實(shí)上，娃哈哈雖然每年依舊推出幾十款新品，但已經(jīng)很多年沒(méi)有出現(xiàn)能夠接班營(yíng)養(yǎng)快線的產(chǎn)品了。
以碳酸飲料著稱的可口可樂(lè)、百事可樂(lè)，早已大力推進(jìn)純果汁產(chǎn)品，可口可樂(lè)更是開始涉足高端奶制品行業(yè)。六個(gè)核桃扯起補(bǔ)腦大旗，銷量一路飆升;加多寶將中藥養(yǎng)生文化和現(xiàn)代生活結(jié)合，單品銷量也曾超過(guò)兩百億。
而此間，娃哈哈要么還在玩概念——推出已經(jīng)被國(guó)外拋棄的富氧水;要么還在跟風(fēng)——“模仿”推出格瓦斯、啟力，卻被同行鄙視產(chǎn)品不地道。雖然啟力、格瓦斯都短暫暢銷過(guò)，但很快便走向隕落。
上述人士質(zhì)疑稱，“如果連線下消費(fèi)者的需求點(diǎn)都難以摸清，那么線上更為挑剔、集中度更高的流量，娃哈哈從何下手?歐娃商場(chǎng)無(wú)法從萬(wàn)達(dá)手上搶來(lái)客戶，領(lǐng)醬國(guó)酒既沒(méi)有搶來(lái)茅臺(tái)的客戶，也沒(méi)有搶來(lái)茅臺(tái)鎮(zhèn)小酒廠的客戶——那么，娃哈哈的電商又有什么底氣和阿里、京東搶流量呢?”
另一方面是娃哈哈自身運(yùn)營(yíng)上轉(zhuǎn)型的問(wèn)題。
整體來(lái)講，自身體量越大的傳統(tǒng)快消企業(yè)，轉(zhuǎn)型做自有電商平臺(tái)時(shí)面臨的挑戰(zhàn)也就越大——“隔壁”中糧成立的“我買網(wǎng)”就是一個(gè)“血淋淋”的例子。
2009年，我買網(wǎng)背靠中糧集團(tuán)的產(chǎn)品和供應(yīng)鏈光環(huán)，以其它電商巨頭及生鮮創(chuàng)業(yè)公司所不具備的先天優(yōu)勢(shì)，成了行業(yè)里名副其實(shí)的領(lǐng)頭者。不過(guò)，擁有強(qiáng)大供應(yīng)鏈支撐是其最大優(yōu)勢(shì)，但這并沒(méi)有幫助其提升市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。十年過(guò)去，我買網(wǎng)被趕超的不是一點(diǎn)兩點(diǎn)，第一梯隊(duì)不保就算了，第二梯隊(duì)都擠不進(jìn)去了，就是到了第三梯隊(duì)也排不到前幾名。
“電商水深，而且只能一步一腳印地來(lái)，但地球人都知道有’背景’的中糧是什么效率。”一業(yè)內(nèi)人士表示，少有傳統(tǒng)快消品龍頭企業(yè)能跟上互聯(lián)網(wǎng)的這種快節(jié)奏，因?yàn)檫@些企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)的反應(yīng)速度太慢，對(duì)市場(chǎng)的判斷也不夠敏銳。
他認(rèn)為，在創(chuàng)辦自有電商平臺(tái)這件事上，娃哈哈不見(jiàn)得能比中糧做得好。一是當(dāng)初的中糧切中了“生鮮”這一藍(lán)海領(lǐng)域，以領(lǐng)軍者的身份獲取了巨大流量，這樣的機(jī)遇如今不可復(fù)制;二是娃哈哈作為一個(gè)三十余年的龍頭企業(yè)，上至宗老板的獨(dú)斷獨(dú)行，下至內(nèi)部人事、流程的復(fù)雜程度甚至可以“媲美”中糧。
事實(shí)上，宗老板的“開明的專制者”的管理模式，的確成就了娃哈哈的創(chuàng)業(yè)成功。但也正因如此，現(xiàn)在，消費(fèi)需求、市場(chǎng)、環(huán)境，以及娃哈哈自身的情況都發(fā)生了巨大的變化。甚至，對(duì)與宗老板的一些多元化選擇和操作模式，就連他的女兒宗馥莉也表示“看不懂”。
不過(guò)，娃哈哈始終都是宗老板說(shuō)了算，外來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人想在娃哈哈做點(diǎn)“創(chuàng)新”，實(shí)屬不易。此前，娃歐商場(chǎng)也高薪挖過(guò)職業(yè)經(jīng)理人，但自身基因和集權(quán)式用人文化，對(duì)新進(jìn)人才，尤其是跨界人才來(lái)說(shuō)，會(huì)帶來(lái)不小的適應(yīng)阻力。
類似的例子也曾發(fā)生在歐娃商場(chǎng)的老對(duì)手——萬(wàn)達(dá)身上。
2012年，曾擔(dān)任谷歌總部電子商務(wù)技術(shù)部經(jīng)理、阿里巴巴國(guó)際交易技術(shù)資深總監(jiān)的龔義濤在萬(wàn)達(dá)老板王健林200萬(wàn)年薪的懸賞下，選擇了從零開始去構(gòu)建萬(wàn)達(dá)電商。兩年過(guò)后，萬(wàn)達(dá)電商尚未形成眉目，龔義濤卻選擇了離開，其主要原因就在于萬(wàn)達(dá)軍營(yíng)式文化對(duì)空降兵形成了阻礙。
“任何項(xiàng)目的成敗都由操盤人決定，宗慶后是飲料業(yè)經(jīng)營(yíng)大師，卻未必是其他產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)大師。說(shuō)白了，娃哈哈除了有錢，其他什么優(yōu)勢(shì)都沒(méi)有……而如今早就過(guò)了有錢就能成功的時(shí)代。” 宗老板昔日秘書曾在接受媒體采訪時(shí)直言。
“希望娃哈哈的電商夢(mèng)，不要只是為了滿足宗老板的個(gè)人情懷，而是真正地幫當(dāng)下陷入泥潭的娃哈哈找到了一條新路。但憑心而論，娃哈哈依靠當(dāng)下的體系，想要從分銷之王蛻變?yōu)殡娚讨酰瑢?shí)在是太難了。”上述娃哈哈老員工表示。
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