一場(chǎng)突如其來(lái)的新冠病毒疫情，給全國(guó)的餐企帶來(lái)了一場(chǎng)猝不及防的生死考驗(yàn)。
西貝董事長(zhǎng)賈國(guó)龍告急求救“賬上資金撐不過(guò)三個(gè)月”，海底撈休業(yè)兩周損失11億，老鄉(xiāng)雞董事長(zhǎng)束從軒“保守估計(jì)至少虧5億” ……
大牌、規(guī)范的企業(yè)尚且如此，中小企業(yè)可想而知！
災(zāi)難面前，盡管好政府減稅、好房東減免房租、好員工主動(dòng)不要工資、餐企擺攤賣(mài)菜自救、平臺(tái)也給予了費(fèi)用減免……可是對(duì)于一個(gè)平均凈利潤(rùn)不到10%，需要高現(xiàn)金流的勞動(dòng)密集型行業(yè)，這些努力也僅僅是杯水車(chē)薪。
“黑天鵝”總是突襲，非典、H5N1流感、禽流感、口蹄疫、豬瘟……無(wú)論哪一次莫不是對(duì)餐飲行業(yè)的警示。
但德國(guó)哲學(xué)家黑格爾曾說(shuō)：人類(lèi)唯一能從歷史中吸取的教訓(xùn)就是，人類(lèi)從來(lái)都不會(huì)從歷史中吸取教訓(xùn)。
如何才能避免好了傷疤忘了疼，然后又去后悔，進(jìn)入一個(gè)死循環(huán)呢？
與其焦慮，不如反思！反思自己面對(duì)黑天鵝不堪一擊背后真正的原因是什么？
員工之于企業(yè)，企業(yè)之于行業(yè)，行業(yè)之于產(chǎn)業(yè)；企業(yè)與顧客，同業(yè)之間，上下游等等。如何預(yù)警，應(yīng)急，什么是健康的現(xiàn)金流，什么樣的合作才是“共同體”，什么樣的業(yè)態(tài)適合什么樣的商業(yè)模型？
當(dāng)下的顧客需要什么樣的企業(yè)，企業(yè)需要具備什么樣的能力才能可持續(xù)？
基于餐飲行業(yè)25年的經(jīng)營(yíng)與參與經(jīng)歷，我列出了10個(gè)值得各位同仁一起深思的問(wèn)題和建議。
危機(jī)當(dāng)前，考驗(yàn)餐企掌舵人第一時(shí)間的決策力
“危機(jī)當(dāng)前，更加考驗(yàn)企業(yè)掌舵人第一時(shí)間的決策應(yīng)對(duì)能力，能不能果斷地面對(duì)疫情、果斷作出經(jīng)營(yíng)決定、果斷面對(duì)一切變化，在危機(jī)中找到生機(jī)和契機(jī)。”
品牌與品牌之間的的差距，有時(shí)候一個(gè)突發(fā)事件就見(jiàn)高下。本次疫情發(fā)生以來(lái)，率先做出反應(yīng)都是大牌，海底撈、西貝、眉州東坡、喜家德的管理應(yīng)急預(yù)案，在朋友圈刷屏。借勢(shì)危機(jī)管理為品牌助威，向顧客展示品牌實(shí)力的同時(shí)，向團(tuán)隊(duì)表白企業(yè)的可信賴(lài)。
掌舵者及時(shí)果斷的決策，不但可以為企業(yè)規(guī)避更多風(fēng)險(xiǎn)，還更好的為接下來(lái)恢復(fù)營(yíng)業(yè)做出了積極的準(zhǔn)備。
看看各位餐飲大佬在關(guān)鍵時(shí)刻的決策：
海底撈：提前預(yù)警和快速?zèng)Q策
1月3日，向全國(guó)門(mén)店下發(fā)通知預(yù)警，特別提醒了武漢出現(xiàn)不明原因肺炎；
1月9日，下發(fā)《關(guān)于武漢不明原因肺炎防控備忘錄》的文件；
1月23日，海底撈成立防控疫情總指揮部，五位核心高管悉數(shù)投入戰(zhàn)場(chǎng)；
1月26日，發(fā)布了休市通告，它決定休市的時(shí)間，早于絕大部分的餐飲企業(yè)；
1月31日，海底撈再發(fā)通告，延長(zhǎng)暫停營(yíng)業(yè)時(shí)間。
喜家德：一切都是為了活下來(lái)
A，創(chuàng)始人高德福召集高層緊急會(huì)議；
B，明確原則，以疫情控制為先，能不開(kāi)門(mén)就不開(kāi)門(mén)；
C，要求內(nèi)部各部門(mén)承諾書(shū)，分析這次疫情的核心關(guān)鍵點(diǎn)，如何落地實(shí)施；
D，各部門(mén)配合陸續(xù)恢復(fù)營(yíng)業(yè)的安排。
眉州東坡：“打仗”是最好的團(tuán)建
A、老板親自帶隊(duì)，立即成立從總部到門(mén)店的4級(jí)應(yīng)急防控小組；
B、利用眉州東坡的供應(yīng)鏈和四川基地資源，在門(mén)店成立社區(qū)平價(jià)菜站；
C、全國(guó)100多家門(mén)店，全部備戰(zhàn)服務(wù)；主攻外賣(mài)，成立戰(zhàn)地食堂為醫(yī)護(hù)免費(fèi)服務(wù)。
致命“野味”下，重申了食品安全是餐企生死線(xiàn)！
“非典源于吃果子貍、新冠肺炎或因果蝙，每次瘟疫都或涉及到食品安全。食材范圍的選擇差錯(cuò)，可能引發(fā)一批企業(yè)倒閉。食安問(wèn)題是餐企的紅線(xiàn)，一步也不可僭越。”
食材原材料供應(yīng)安全、加工安全、配送安全、存儲(chǔ)安全、服務(wù)安全，這是作為餐飲企業(yè)最基本的入門(mén)門(mén)檻，也是作為餐飲企業(yè)最基本的責(zé)任。絕無(wú)僥幸！政府食安部門(mén)一定會(huì)加強(qiáng)對(duì)餐飲相關(guān)行業(yè)及企業(yè)的嚴(yán)厲檢查與規(guī)范。
比如針對(duì)本次疫情，更多企業(yè)加入“拒絕烹飪野生動(dòng)物” 承諾；美團(tuán)外賣(mài)提供的零接觸取餐柜；相信即使在疫情過(guò)后，也能夠在人效和食品安全方面大大提升。
“撐不過(guò)三月”，反思餐飲業(yè)低利潤(rùn)高現(xiàn)金流的財(cái)務(wù)模型
“突發(fā)疫情，讓大多數(shù)餐企撐不過(guò)3個(gè)月，這不得不思考餐飲業(yè)低利潤(rùn)高現(xiàn)金流行業(yè)的財(cái)務(wù)模型！要掌握關(guān)鍵數(shù)據(jù)，堅(jiān)決執(zhí)行預(yù)警機(jī)制，不能再寅吃卯糧！”
餐飲行業(yè)一直以高現(xiàn)金流著稱(chēng)。對(duì)于盈利能力不錯(cuò)、管理穩(wěn)定的品牌企業(yè)來(lái)說(shuō)，會(huì)忽略掉財(cái)務(wù)模型的重要性，寅吃卯糧，遇到突發(fā)情況措手不及。
財(cái)務(wù)模型中，以門(mén)店為單位的幾個(gè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)，門(mén)店盈虧臨界點(diǎn)、毛利率、凈利潤(rùn)率、現(xiàn)金流紅線(xiàn)、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款等；盈利模型、記賬模式是否符合行業(yè)規(guī)范。
即使西貝這樣的排隊(duì)王，也高呼“現(xiàn)金流抗不過(guò)3個(gè)月”；2萬(wàn)多名員工每個(gè)月就要1.5億元。賬上不躺個(gè)3億-5億就沒(méi)法辦正常運(yùn)營(yíng)。
那企業(yè)就至少要堅(jiān)決執(zhí)行預(yù)警機(jī)制：
A，門(mén)店3個(gè)月運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流必備；B，總部3-5個(gè)月運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流必備；C，年度應(yīng)急現(xiàn)金機(jī)制與投資預(yù)算機(jī)制。
超5成餐企凈利不如房東多，房租支付模式的思考
“超過(guò)5成的餐飲企業(yè)的凈利潤(rùn)不如房東的房租多，突發(fā)的停業(yè)，需要引發(fā)大家對(duì)于超過(guò)15%營(yíng)業(yè)占比的房租支付模式的思考。”
餐飲業(yè)一直以來(lái)是日不落行業(yè)，被商業(yè)綜合體當(dāng)成引流王。但是也為高昂的房租付出了代價(jià)；超過(guò)5成的餐飲企業(yè)的凈利潤(rùn)不如房東的房租多。
非常贊成美食廣場(chǎng)的房租模式，廣場(chǎng)承租的企業(yè)以營(yíng)業(yè)收入分成，與房東共進(jìn)退。許多物業(yè)還為餐飲企業(yè)提供裝修服務(wù)。
房租與商業(yè)，是唇亡齒寒，相依為命的共同體；餐飲企業(yè)作為當(dāng)之無(wú)愧引流明星，完全可以與房東集體探討，營(yíng)業(yè)收入分成模式；有利于商業(yè)的繁榮與平衡。
不要“坐等顧客上門(mén)”，餐企也得會(huì)“自我推銷(xiāo)”！
“餐飲早已進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，但許多餐企還在坐等顧客上門(mén)。對(duì)于新型傳播模式、客戶(hù)互動(dòng)模式、在線(xiàn)銷(xiāo)售的主動(dòng)學(xué)習(xí)與應(yīng)用的思考。”
在過(guò)去的30幾年的餐飲發(fā)展過(guò)程中，大部分中餐都是從“坐商”走過(guò)來(lái)；即使是商業(yè)綜合體的高流量，餐飲企業(yè)也習(xí)慣了顧客自己找上門(mén)。然后通過(guò)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)及經(jīng)驗(yàn)，預(yù)測(cè)銷(xiāo)售量，預(yù)制生產(chǎn)與儲(chǔ)備。
隨著商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，顧客可選擇性供給大大增加；無(wú)論品牌的定位多么的準(zhǔn)確，產(chǎn)品與服務(wù)多么的優(yōu)質(zhì)；顧客不上門(mén)就都有意義。
這就需要企業(yè)，主動(dòng)積極的掌握商圈客流的詳細(xì)客情數(shù)據(jù)，年齡、性別、購(gòu)買(mǎi)力，商圈每日不同時(shí)段客流、每周客流高峰低估與波段數(shù)據(jù)；商圈內(nèi)商業(yè)變化數(shù)據(jù)，競(jìng)爭(zhēng)情況，門(mén)店消費(fèi)等數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確掌握分析；
通過(guò)消費(fèi)輿情數(shù)據(jù)，如何讓品牌在商圈公共區(qū)、在微信公號(hào)，在電梯，在商圈出入口，在門(mén)店內(nèi)外等精準(zhǔn)曝光，主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)宣傳；成為門(mén)店盈利的關(guān)鍵。
西貝品牌營(yíng)銷(xiāo)案例：
A，西貝微博營(yíng)銷(xiāo)最高閱讀量幾十萬(wàn)；
B，西貝微信公眾號(hào)在2019的中秋禮盒銷(xiāo)售額高達(dá)1個(gè)億；
C，西貝每一個(gè)門(mén)店都有一個(gè)顧客微信群，店長(zhǎng)是群主，負(fù)責(zé)客戶(hù)互動(dòng)及訂餐，以及管理維護(hù)；
D，本次疫情與西貝有關(guān)的文章及轉(zhuǎn)發(fā)過(guò)100萬(wàn)；在品牌高度曝光的同時(shí)，也為西貝贏得1.2億元的銀行快速貸款。
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