2017年，娃哈哈對(duì)“大紅棗枸杞酸奶”進(jìn)行升級(jí)，加入了芒果口味，主打益生菌發(fā)酵。
2018年娃哈哈又把已經(jīng)上市八年的“天眼晶晴”換了個(gè)包裝，然后授權(quán)中南天眼科技為指定經(jīng)銷商，將其重新投放到微商渠道進(jìn)行招商。
……
此外，娃哈哈還曾涉足過其他行業(yè)，2003年做童裝；2010年進(jìn)軍奶粉；2012年又進(jìn)軍房地產(chǎn)，計(jì)劃做城市商業(yè)綜合體；2013年斥資150億元進(jìn)入白酒業(yè)……但它們的結(jié)局都逃不出高開低走的命運(yùn)。
如果說進(jìn)軍其他行業(yè)遭遇失敗，可以用其他行業(yè)的屬性、特點(diǎn)與食品行業(yè)不同，娃哈哈的經(jīng)驗(yàn)不足來(lái)解釋，那娃哈哈眾多新品紛紛折的現(xiàn)象就說明它自己也出了問題。
《老子》第五十八章曾有言“禍兮福之所倚,福兮禍之所伏”，助力娃哈哈走上巔峰和導(dǎo)致其近年來(lái)推出的產(chǎn)品頻頻“水土不服”的或許是同一個(gè)因素——完善的經(jīng)銷商渠道體系。
宗慶后對(duì)娃哈哈的經(jīng)銷商體系擁有極大的自信，他曾表示“實(shí)體零售還有發(fā)展期，消費(fèi)者總要去體驗(yàn)生活，總要去逛逛商場(chǎng)，你看現(xiàn)在餐飲生意就很好，他也不可能僅靠著手機(jī)就解決一切的，我認(rèn)為也不現(xiàn)實(shí)。”
據(jù)了解這套體系分為總部――各省區(qū)分公司――特約一級(jí)批發(fā)商――二級(jí)批發(fā)商――三級(jí)批發(fā)商――零售商，其中與總部直接發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系的一級(jí)經(jīng)銷商就有2000多家，娃哈哈正是借這套體系在實(shí)現(xiàn)快速鋪貨的同時(shí)也節(jié)約了成本。
當(dāng)然追求完善的經(jīng)銷商體系沒什么錯(cuò)，問題或許出在對(duì)經(jīng)銷商體系的過渡依賴上。
宗馥莉就在近日舉行的2019浙商破壁者大會(huì)上做了反思“所有品牌都需要了解消費(fèi)者想的是什么、重視的是什么，而不能再像過去那樣依賴于全渠道銷售模式了。企業(yè)所做的一切，現(xiàn)在都要從消費(fèi)者的角度來(lái)改造了。”
結(jié)果就是娃哈哈在2018年不僅止住了業(yè)績(jī)下滑的趨勢(shì)還出現(xiàn)了小幅回升，根據(jù)《浙商》雜志日前發(fā)布的《2019浙商全國(guó)500強(qiáng)》榜單顯示，娃哈哈2018年的業(yè)績(jī)?yōu)?68億。
如果沒有宗馥莉近日對(duì)王力宏的一番表態(tài)，娃哈哈的業(yè)績(jī)回暖或許可以視為其涅槃重生的重要信號(hào)。
但現(xiàn)在我們不得不重新審視，那個(gè)表示所有品牌都要了解消費(fèi)者想的是什么，重視的是什么的宗馥莉真的了解消費(fèi)者嗎？難道消費(fèi)者重視的只有依托于代言人的花式營(yíng)銷嗎？
這個(gè)問題不解決，別說往日的千億目標(biāo)，就是此前783億的最高紀(jì)錄娃哈哈也很難實(shí)現(xiàn)。
民營(yíng)企業(yè)第二代的交班難題
解約一事之所以被外界關(guān)注，表面上是宗馥莉出人意料的決策，以及這次的言論，其實(shí)這也從側(cè)面體現(xiàn)出了娃哈哈面臨的另一大難題——新老交接。
今年四月宗慶后首度提到退休“我想我應(yīng)該是準(zhǔn)備退居二線了”。
但在公司管理層經(jīng)歷變更后，宗馥莉并沒有加入娃哈哈高管團(tuán)隊(duì)。宗慶后對(duì)此表示：“讓她自由發(fā)展吧，她愿意干什么就讓她干什么。”
此前關(guān)于繼承人一事宗慶后曾經(jīng)提過兩個(gè)方案，第一種就是宗馥莉接班，第二種則是交給職業(yè)經(jīng)理人，而且宗慶后也表示一直在儲(chǔ)備相關(guān)人才。
雖然宗慶后不排除讓職業(yè)經(jīng)理人接手娃哈哈的可能性，但梳理他這些年為宗馥莉安排的工作崗位不難發(fā)現(xiàn)，宗慶后其實(shí)還是更傾向于讓她“女承父業(yè)”的。
2004年宗馥莉留學(xué)歸來(lái)后，宗慶后直接讓她空降到了娃哈哈蕭山二號(hào)基地管委會(huì)擔(dān)任副主任，從頗為枯燥的生產(chǎn)基層做起。
2005年，宗馥莉兼任杭州娃哈哈童裝有限公司總經(jīng)理、卡倩娜日化有限公司總經(jīng)理等職位。
2007年底，宗馥莉開始執(zhí)掌為娃哈哈代工的宏勝集團(tuán)。
不難發(fā)現(xiàn)無(wú)論是最初的生產(chǎn)管理還是執(zhí)掌宏盛，宗馥莉都沒離開過食品行業(yè)，而從基層到高管的變化也讓她積累了一定的管理經(jīng)驗(yàn)。
所以盡管宗慶后與宗馥莉在諸多問題上的存在分歧，但讓女兒自由發(fā)展的說法大概跟王首富讓王思聰虧兩次然后回來(lái)上班的意思是一樣的。
但理想與現(xiàn)實(shí)總是有些差距。
宗馥莉曾說過自己最大的挫敗感來(lái)自父親的不認(rèn)可，她不想一直生活在父親的“光環(huán)”下，希望能夠帶領(lǐng)娃哈哈做出不一樣的成績(jī)。
實(shí)際上宗馥莉也一直從用行動(dòng)表達(dá)著自己的態(tài)度，一方面先后主導(dǎo)了娃歐商城、收購(gòu)中國(guó)糖果、定制化果蔬汁品牌——KellyOne等項(xiàng)目，但這些項(xiàng)目都以失敗告終。
另外，宗馥莉不僅與父親存在分歧，似乎在留學(xué)歸來(lái)后對(duì)中國(guó)社會(huì)也缺乏了解。
有留學(xué)背景的宗馥莉行事風(fēng)格有些“直”，在她眼里規(guī)則最重要，一些公司元老也曾對(duì)此對(duì)其“勸諫”，希望她能夠處事圓滑一些。
但宗馥莉的態(tài)度卻是“那都是早期，現(xiàn)在我基本上不見他們了，不是他們見不到我，而是我不想見他們。”
無(wú)論是關(guān)于公司發(fā)展的分歧，還是對(duì)中國(guó)社會(huì)人情世故的不理解，都不是一朝一夕就能改變的。
如何實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定交接，不僅是擺在宗氏父女以及娃哈哈面前的難題，也是上萬(wàn)家中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家們的必修課。
（來(lái)源：微信公眾號(hào)“科技新知”，作者 商陸）
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