2016年，實體經濟和虛擬經濟的碰撞到達頂峰。
被公眾視為實體代表的宗慶后，直言馬云的“五新”（新零售、新制造、新金融、新技術和新能源）除了新技術以外，其他都是胡說八道。
隨后，馬云在浙商大會上“不是技術讓你淘汰，是落后思想讓你淘汰，是不愿意學習、自以為是讓你淘汰”的疑似隔空喊話，更是一石激起千層浪。
二人一度被認為就此結下了梁子。
然而，2017年9月，娃哈哈卻與阿里牽手，共同推出了共享服務信用亭。宗慶后也回應稱自己與馬云沒有矛盾，雙方的合作是優(yōu)勢互補。
從碰撞到和解，微妙變化的背后，是娃哈哈的中年危機和布鞋首富宗慶后的磨礪、掙扎與蛻變。
【1】
“娃哈哈是我的整個人生，所有的夢，一切的意義、價值、標簽和符號。它是我在這個世界上存在過的證明。”
如果沒有娃哈哈，宗慶后可能只是一個一生與貧窮作斗爭、郁郁不得志的普通人。也正因如此，他白手起家、一手締造娃哈哈王國的勵志故事才更加傳奇而動人。
1978年，33歲的宗慶后跟著知青返城大潮回到杭州，頂替退休的母親進入工農校辦紙箱廠。此后10年間，他輾轉于幾家校辦企業(yè)，背著工廠的產品擠上一趟又一趟綠皮火車，幾乎用腳丈量了整個中國市場。
深入市場一線的習慣從此伴隨他的一生。
改革開放之初，商品經濟的發(fā)展以前所未有的速度沖擊著人們對生活的想象，但宗慶后的努力并沒有給生活帶來多大起色。一家6口人仍擠在十幾平米的屋子里，生活相當拮據。崔健的《不是我不明白》《一無所有》唱出了他們那代青年人的向往與苦悶。
1987年，42歲的宗慶后決定創(chuàng)業(yè)。他借了14萬元，與兩名老師一起承包了連續(xù)兩年虧損的杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經銷部。
此時的宗慶后早已錯過了創(chuàng)業(yè)的最佳年齡。身邊的朋友紛紛勸他不要沖動，但他十分堅定，“你能理解一位42歲的中年人面對他一生中最后一次機遇的心情嗎？”
宗慶后拼了命地抓住這根救命稻草。他每天戴著草帽、蹬著平板車走街串巷，叫賣棒冰、文具，風雨無阻。創(chuàng)業(yè)不易，為了發(fā)煤爐子用的“打火石”，他甚至會和隔壁的兄弟單位吵得不可開交……
漸漸地，宗慶后意識到僅僅做代銷是沒有出路的。
送貨過程中，他發(fā)現很多孩子存在食欲不振、營養(yǎng)不良的問題，覺得這是個機會。1988年，在浙江醫(yī)科大學營養(yǎng)學教授朱壽民的幫助下，國內第一款專為兒童設計的營養(yǎng)液面世。宗慶后在報紙上公開征集品牌名稱。當時，《娃哈哈》這首兒歌紅遍大江南北。來信中，有人提議叫“娃哈哈”。宗慶后一錘定音。娃哈哈從此成了80、90后的童年烙印。
新產品上線之初，宗慶后手里只有10萬元，可是杭州當地電視臺廣告開價卻要21萬元。宗慶后毫不猶豫，硬著頭皮也要上。“喝了娃哈哈，吃飯就是香”這句經典廣告詞很快傳遍千家萬戶。
廣告打出去之后，第一個月娃哈哈就賣出了15萬瓶。短短幾個月時間，娃哈哈的銷售額便達到488萬元。靠著廣告轟炸——招當地代理商——全面鋪貨的路子，娃哈哈創(chuàng)造了數不清的銷售奇跡。
此后，他兼并國營老廠杭州罐頭食品廠，以“小魚吃大魚”在全國引起轟動，推動娃哈哈飛速擴張與成長。1995年，娃哈哈年產值突破10億元，利稅總額達到1.8億元。到2002年底，娃哈哈在浙江以外的22個省市建立了30個生產基地，一年生產飲料323萬噸，占全國飲料產量的16%。
靠著多年跑市場培養(yǎng)的市場嗅覺，宗慶后主導的產品線每次都能準確踩中時代的節(jié)點。
到2013年，娃哈哈創(chuàng)下783億元的營收紀錄，宗慶后三度登上“福布斯中國內地富豪榜”首位。
而在這將近30年的時間里，宗慶后既是董事長，也是總經理，而且不配秘書，不配副總，一人獨掌娃哈哈的日月乾坤，是娃哈哈的唯一大腦和絕對權威。
曾有媒體在采訪中問宗慶后的女兒宗馥莉，“娃哈哈減去宗慶后等于什么？”
宗馥莉毫不猶豫：“等于零。”
【2】
2014年以后，中國快消行業(yè)的景氣轉弱。作為老牌快消龍頭的娃哈哈也陷入掙扎。
曾經屢試不爽的成功經驗，似乎失靈了。這令宗慶后有些措手不及。
1993年，娃哈哈的業(yè)務快速擴展到全國，產品供不應求，可是年底盤點時，宗慶后卻被經銷商拖欠的貨款難住了。為了解決壞賬、三角債務等問題，宗慶后提出聯(lián)銷體制度：用利益捆綁經銷商，但必須先打款、后提貨；每年年底，娃哈哈的一級經銷商還必須繳納第二年預測銷售額的10%作為保證金。
聯(lián)銷體制度甫一推出，便遭到了經銷商乃至業(yè)務員的強烈反對。很多人覺得利益受損，跑到宗慶后的辦公室大哭大鬧，但向來說一不二的宗慶后還是將政策推行了下去。
聯(lián)銷體制度奠定了娃哈哈集團龐大的營銷網絡。宗慶后與近8000家經銷商簽訂了聯(lián)銷體協(xié)議，迅速形成了“農村包圍城市”的營銷格局。娃哈哈的新品，不出一周的時間，就可以從東北小鎮(zhèn)鋪到海南的小漁村。
作為營銷驅動型企業(yè)，聯(lián)銷體成就了娃哈哈多年的輝煌，還被美國哈佛商學院選作中國的渠道創(chuàng)新案例。
借助于強大的營銷網絡，宗慶后衍生出跟進策略。一旦市場上出現成功的飲料，娃哈哈就低成本復制一款類似的產品，然后借由強大的營銷網絡，將新產品迅速鋪設到全國各地。
非�？蓸返某晒κ歉M策略的經典案例。
上世紀70年代后期，可口可樂和百事可樂進軍中國市場后勢如破竹，很快占據了我國飲料市場的半壁江山。但宗慶后卻發(fā)現，可口可樂和百事可樂進入中國20多年，農村市場覆蓋率卻相當低。
宗慶后看準機會，決定與“飲料之王”掰掰手腕。
1998年，娃哈哈推出非�？蓸�，正式向“兩樂”發(fā)起挑戰(zhàn)。憑借價格優(yōu)勢和娃哈哈龐大的營銷網絡迅速切入農村市場，定位“中國人自己的可樂”，大打民族牌的非�？蓸肥艿绞袌鰺崤酢�
到2002年，娃哈哈“非常系列”碳酸飲料產銷量達到62萬噸，約占全國碳酸飲料市場12%的份額，一度逼近百事可樂在中國的銷量。
“往者不可諫，來者猶可追”。
過去的成功難以復制，互聯(lián)網與虛擬經濟的迸發(fā)給了娃哈哈當頭一棒。
互聯(lián)網時代，國際賣場、連鎖便利店、社區(qū)店和電商等現代渠道正在逐漸取代傳統(tǒng)渠道，娃哈哈的聯(lián)銷體漸漸失去了靈魂。
過去，幾十年如一日、一步一步丈量市場的宗慶后是最懂渠道的人。電商的新玩法與他的經驗和理念背道而馳，這使得他對電商有種天然的不信任感，甚至是抵觸。
他批評電商“花一塊錢買來再虧8毛錢賣出”的做法，反對電商打價格戰(zhàn)擾亂實體經濟。
但時代的車輪呼嘯而至，崩塌與幻滅難以避免。2016年前后，沃爾瑪、大潤發(fā)、家樂福等百貨巨頭遭遇寒冬。線下渠道幾乎一夜間變了天。
沿用了幾十年的渠道怎么可能如此不堪一擊？宗慶后顯得有些掙扎，掙扎中，他不斷修正自己的判斷，對互聯(lián)網的態(tài)度也悄然發(fā)生了變化。
自嘲不會網購、沒有微信的宗慶后依舊相信實體經濟會長期生存，消費者還是需要體驗現實生活，而不是一直沉浸在虛擬世界。不過，再次提及電商時，他開始松口，“我們不抵制電商，也不擁抱電商”。
娃哈哈賴以為生的“聯(lián)銷體”也開始牽手“社交零售”，試水“聯(lián)營體”。宗慶后說：“大環(huán)境在進行變革的同時，娃哈哈也會跟上腳步進行模式上的創(chuàng)新。”
然而，不可否認的是，嚴重的路徑依賴還是成了娃哈哈的攔路虎。
曾經創(chuàng)造無數銷售奇跡的跟進策略如今也不那么靈了。娃哈哈一如既往地快速推出新品。從乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料到茶飲料、果汁飲料、罐頭食品，其產品品類超過150種，然而從營養(yǎng)快線以后卻鮮有長線的拳頭產品。
與此同時，國內飲料行業(yè)也逐漸趨于成熟，娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一等排名前五的飲料企業(yè)占據了全國約60%的市場份額，行業(yè)格局相對穩(wěn)定。
娃哈哈予取予求的時代已然遠去。
如何攀上千億？主業(yè)瓶頸顯現的宗慶后決定開啟多元化的新戰(zhàn)略，并定下目標：“再造一個娃哈哈”。數年間，娃哈哈嘗試了眼花繚亂的多元化，做童裝、奶粉、商場、白酒……但結果都是虎頭蛇尾。
多元化非但沒能再造一個娃哈哈，反倒成了主業(yè)的拖累。2015年以后，娃哈哈的銷售業(yè)績以每年20%的速度遞減。2017年，娃哈哈的營收僅為464億元，相比2013年縮水超過300億元，距離宗慶后的千億目標漸行漸遠。
關于業(yè)績下滑，宗慶后承認而立之年的娃哈哈大公司病比較嚴重，這些年的創(chuàng)新能力也在退步，“現在，我們這些老江湖，都不知道怎么做廣告了”。
但宗慶后并不準備繼續(xù)老下去，他要雄鷹重生。
【3】
在外界眼中，宗慶后一直是個強硬的“獨裁者”。
娃哈哈多年來都沒有設置副總，所有決策都由宗慶后一肩挑。早年間曾有傳聞稱，娃哈哈買一把笤帚都需要宗慶后簽字。后來，他逐步放權，報批的限度由50元，漲到了2000元。傳聞的真?zhèn)螣o從考證，但娃哈哈的每一款產品從口味、包裝到每一條廣告，都要經過宗慶后親自審核是事實無疑。就連娃哈哈礦泉水瓶蓋上有多少道楞，他都一清二楚。
在他的把持下，30多年來，娃哈哈一直堅持企業(yè)不負債，沒有發(fā)行過任何債券，也沒有一分錢銀行貸款，完全靠自有資金內生性增長。
1996年，懷著“市場換技術”的美好愿望，宗慶后選擇戰(zhàn)略性引入世界飲料巨頭達能。娃哈哈持股49%，達能與香港百富勤合計持股51%。亞洲金融風暴之后，百富勤將股權賣給達能，達能占據51%的控股地位。
不過，達能收購娃哈哈競爭對手樂百氏等舉措令宗慶后嗅到了危險的氣味。
為了防患于未然，宗慶后與中方管理層商量決定，由職工持股建立一批與達能沒有合資關系的公司。2006年，達能派駐合資公司的新任董事長范易謀發(fā)現這一現象后，認為這些非合資公司拿走了本應屬于合資公司享有的市場和利潤，因此要求用40億元收購非合資公司51%的股權。
為防止重蹈樂百氏的覆轍，宗慶后拒絕了達能的收購請求，達娃糾紛就此爆發(fā)。
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