這場歷經(jīng)29場訴訟的拉鋸戰(zhàn)讓宗慶后看清了達能的真面目，“達能并購娃哈哈以及中國其他一些大企業(yè)的行為，不是為了將這些企業(yè)經(jīng)營壯大，而是為了資本運作——將中方企業(yè)股權低價收購后再在國際市場上出售或上市，以套取巨額資金和利潤”，“到時娃哈哈兩萬員工怎么辦？娃哈哈這個品牌怎么辦？”
或許是曠日持久的“達娃大戰(zhàn)”傷透了宗慶后的心，他對資本產(chǎn)生了強烈的抵觸心理。
多年來，很多人勸他上市，舉出上市的種種好處，他都充耳不聞。堅稱“娃哈哈不差錢，我們絕不上市”。
然而，即便是這樣的商界硬漢也有自己柔軟的一面——女兒宗馥莉。
虎父無犬女。熟悉宗馥莉的人都知道，她在內(nèi)部永遠都是一副“鐵娘子”風范。連宗慶后自己都說，“她比我都強硬”。
而她也沒有讓父親失望。
2004年，宗馥莉回國，開始參與到娃哈哈的內(nèi)部事務當中。她沒有直接以“少東家”的身份進入決策層，而是從基層的生產(chǎn)管理做起，一步步建筑自己的商業(yè)版圖。
帶著父親給的1000萬美元創(chuàng)業(yè)資金，宗馥莉大刀闊斧地對原本負責娃哈哈飲料OEM代加工業(yè)務的宏勝飲料集團進行資源整合，積極開拓市場。
十余年間，她摸透了飲料生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，從專業(yè)制瓶制蓋、食品飲料設備制造，到飲料印刷包裝，再到香精香料加工，將下屬企業(yè)擴展到全國16個生產(chǎn)基地，36家分公司。
“我的強項應該就是開工廠，”她曾開玩笑，“一年之內(nèi)我可以開五個工廠”。
公開資料顯示，2009年到2012年，宗馥莉執(zhí)掌的宏勝集團年營業(yè)收入增長率超過30%，到2012年，宏勝集團年營收超過80億元。如今，宏勝集團營收超過百億，貢獻了整個娃哈哈集團約三分之一的銷售額。
宗馥莉一直努力證明自己。“我在宏勝十年的積累是我一腳一拳去開拓出來的，從跟政府談判買地開始，到所有的生產(chǎn)線采購，到所有的安裝調(diào)試，以及所有產(chǎn)品出來都是我一手做的，父親并沒有幫助我什么。”
宗馥莉自小比同齡人更渴望獨立。16歲那年，她主動提出去美國讀書，希望去看看外面的世界。“我希望去國外讀書，做這個決定時我就承擔它所有后果。這個經(jīng)歷讓我學到很多，包括自己的獨立性、知道自己想要什么，這對我有很大幫助。”
在娃哈哈，宗慶后的老臣們習慣私下喊她“公主”。但她不希望自己永遠是個隱于父親光環(huán)下的公主。她更喜歡被人稱作“Kelly”，這是她在美國求學8年期間的英文名。
海外求學經(jīng)歷，使宗馥莉形成了一套西方化的處世邏輯——直接，效率，以及自我。
她與父親的思維模式和行動準則迥異，管理風格也截然不同。“當80后女兒站在40后父親身邊，早餐本身就是一種中西差異：父親吃大餅油條，女兒吃面包牛奶。”《中國企業(yè)家》雜志如此形容。
在宗馥莉看來，這是時代造就的必然結(jié)果。“在改革開放初期，有智慧、勇氣、膽子大，憑直覺，單槍匹馬就能闖出來。”宗馥莉說，自己更加注重規(guī)則，講流程，喜歡團隊合作。“一個團隊需要各色各樣的人，各自承擔一部分角色，共同商量，統(tǒng)一思想，規(guī)避風險。”
在“大餅油條”和“面包牛奶”的相愛相殺之中，宗慶后和娃哈哈都在悄然改變。
也只有這個“穿Prada的女魔頭”才能治住她那個倔強的老爸。
父女攜手因此成為娃哈哈蛻變的契機！
【4】
2018年，宗慶后積極推動娃哈哈的改變：重新進軍保健品行業(yè)、與拼多多合作、試水社交零售……
但宗慶后也說，“我們很謹慎，要充分考慮，不能把主業(yè)拖垮”。他不想重蹈覆轍，再踩當初多元化的坑。
知名媒體人遲宇宙在宗慶后個人傳記《萬有引力原理》中稱宗慶后是“溫和鷹派”。在這個消費和渠道風云突變的時代，他也的確嘗試著在娃哈哈內(nèi)部進行一場溫和的變革。
在女兒的影響下，宗慶后開始嘗試改變自己堅守多年的方法論，管理端嘗試放權、渠道端試水互聯(lián)網(wǎng)、電商。
過去，宗慶后管理公司事無巨細，樣樣都要把關。遲宇宙曾將宗慶后管理公司戲稱為“帝王批閱奏章”。
不過，前不久接受《中國企業(yè)家》雜志采訪時，宗慶后的態(tài)度明顯改變。“他們都說我比較獨裁，過去我管得的確太細，造成員工對我的依賴，現(xiàn)在我也在逐步改變管理方式，也在進行流程改造，這些年娃哈哈也在培養(yǎng)管理中層了。”
按照宗馥莉的說法，在娃哈哈集團，她和父親有大致的分工：她負責生產(chǎn)管理，宗慶后負責市場營銷。與此同時，宗馥莉還在娃哈哈的年輕化、國際化和資本化等方面做出積極嘗試。
宗馥莉?qū)Υヂ?lián)網(wǎng)和資本的態(tài)度潛移默化中影響著宗慶后。
作為“互聯(lián)網(wǎng)土著”，宗馥莉?qū)ヂ?lián)網(wǎng)有著天然的親近感。在她的影響下，娃哈哈開始嘗試擁抱互聯(lián)網(wǎng)。
一個顯著的變化是，娃哈哈在2018年推出的“天眼晶睛”發(fā)酵乳并未選擇傳統(tǒng)線下渠道，而是依托IP做起了社交零售——也就是微商。2018年以來，娃哈哈更是積極尋求跟拼多多、阿里巴巴等電商平臺的合作。
宗馥莉試圖收購香港上市公司中國糖果的故事可以看做是她與資本市場的首次觸電。盡管結(jié)果有些出人意料，但這絲毫沒有影響她對資本市場的興趣和期待。
在宗馥莉看來，娃哈哈上市是一個正常之舉。“未來，只有跟資本市場相結(jié)合才會走的更遠，這是每一家公司都要做的。”
2018年底，宗馥莉出任娃哈哈品牌公共部部長，從幕后走到臺前。從AD鈣奶味奶心月餅、炫彩版營養(yǎng)快線、再到跨界彩妝盤……娃哈哈出現(xiàn)了許多令人驚喜的變化。
甚至于，宗慶后“娃哈哈絕不上市”的態(tài)度也有所轉(zhuǎn)變。
2017年11月，在娃哈哈的三十周年慶典上，他一改往日“絕不上市”的態(tài)度，公開表示“上市以后能加快企業(yè)發(fā)展，在適當?shù)臅r候也會考慮”。
不過，有一點宗慶后始終未變——艱苦樸素的企業(yè)家精神和堅守實業(yè)的文化根基。
時至今日，娃哈哈的總部仍矗立在距離杭州老火車站不遠處的清泰路160號。仍是當初那座6層小樓，跟它的主人一樣低調(diào)、樸素。如果不出差，宗慶后每天在這里辦公，從早上7點到晚上11點，一周七天，雷打不動。
創(chuàng)業(yè)31年來，宗慶后始終堅持每天工作16個小時以上。一年中，他有兩百多天奔走在一線市場，要么在新項目投產(chǎn)的基地，要么在銷售市場。
宗慶后的書架上密密麻麻擺放著各種地圖，從不同國家，到省市自治區(qū)直轄市，再到高速公路、城鄉(xiāng)公路網(wǎng)，地圖上通常都做滿了標記。他自詡可能是全世界喝過飲料最多的人，每到一個地方都會嘗遍當?shù)氐娘嬃�，他的辦公室、倉庫擺滿了各種空飲料瓶。
2003年，正值非典爆發(fā)，其他企業(yè)大多放假休息。宗慶后只身一人從香港來到云南，一連考察了昆明、大理等多地市場�？疾熘笏龀隽艘粋�大膽的決定：在別人收縮的時候，娃哈哈要主動進攻，把產(chǎn)品切到終端，搶先一步占領市場。
事實證明，宗慶后實地調(diào)研后作出的決定總能帶來奇效。即便后來成為首富，他也永遠是那個最仔細的市場調(diào)研員。
一件普通的夾克衫，一雙黑布鞋仍是他的標配，“布鞋首富”本色不改。在娃哈哈，他的節(jié)儉是出了名的，據(jù)說一年花費不超5萬。
固步自封對企業(yè)來說相當危險，但一家企業(yè)的靈魂和文化根基同樣重要。在變與不變的微妙平衡中，娃哈哈似乎找到了迎接第二春的鑰匙。
2018年，娃哈哈營收468.9億元，這是自2014年以來，業(yè)績首次恢復增長。
“金色的朝陽從窗子里流了進來，平平常常，同過去一樣。樓前的白楊，確實粗了一點，但看上去也是平平常常，同過去一樣。時令正是冬天，葉子落盡了；但是我相信，它們正蜷縮在土里，做著春天的夢。”
這是宗慶后曾在《朗讀者》節(jié)目中朗誦過的季羨林的《八十抒懷》中的一段，或許也是娃哈哈當下的真實寫照。
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