我們現(xiàn)場沒有調度，也不會告訴員工今天要做哪個動作，全是系統(tǒng)指令，完成以后，系統(tǒng)會再發(fā)指令。這個動作還有一個好處，我們的員工可以按照動作計價，理論來講，門店很多員工的工資可以做到當天結算。
大家都知道，要調動人的積極性非常難，所以我們在動作層面，不會做太多強制的主觀能動性的機制，我們直接用結果來做，這是最能體現(xiàn)多勞多得的。
但為什么之前做不到，因為移動互聯(lián)網(wǎng)沒有起來的時候，我們沒辦法做到信息的實時交互。技術的發(fā)展能夠幫助我們構建更多更好的“武器”，未來我們相信，一定能給顧客更好的體驗。
第二張網(wǎng)就是新零售方式。
我們用新的零售方式解決了顧客的體驗問題。盒馬最牛的是30分鐘送貨到家，很多人不能理解30分鐘對一個商業(yè)體系有多大的價值。
我們做這件事最早是基于這樣的場景，一個白領五點鐘下班，在下班的路上下單，到家就可以收到貨。我們從這個點切入市場，但顧客永遠比我們牛，他們用這個場景做了很多的應用。
舉個例子，白領一族和保姆的關系，以前是這樣的，保姆幫你買菜、做菜，每半個月給保姆1500塊錢，保姆買什么我們吃什么。
但現(xiàn)在很多家庭不這樣，可以在任何地方，比如辦公室就下單。我買什么保姆做什么，如果不會做，還可以去盒馬鮮生報一個班，有些線下活動，一教就會。
另外，現(xiàn)在城市里有很多空巢家庭，父母在國內，子女在國外或其他城市，平常沒辦法幫他們買菜。但現(xiàn)在，在世界的任何角落，他們都可以幫爸媽買菜，只要他們的爸媽住在盒馬鮮生旁邊。
我們還發(fā)現(xiàn)，很多人下班以后跑到飯店吃飯，在飯店點菜的時候就在盒馬下單買酒。我們的酒既便宜又正宗，這些都是顧客通過30分鐘到家的服務“幫”我們想出來的模式。
第三張網(wǎng)就是新供給側。
過去的三四年時間，我們逐步打造供應鏈體系。我講幾個我們做過的案例，譬如生鮮，主要就是新鮮度的問題，一開始很多顧客投訴，說我們的菜不新鮮。但其實，無論是顧客還是業(yè)界都承認，新鮮度都是一個非常主觀的東西。
新鮮這個詞是可以被定義的，一個是時間，還有一個是整個供應鏈的存儲溫度。
后來，我們創(chuàng)造了“日日鮮”，基地也是我們自己找的。蔬菜割完進入預領庫，然后包裝、物流、倉庫到門店上架，并且賣一天。但當時我們覺得，這個東西別人都做過，怎么表達是每天新鮮的呢？
我們就給出一個新的定義，就是每個星期用一個顏色的包裝，這樣，我們線上的銷售占比就提升了。
我們用一個非常強的定義告訴顧客，你在家里點的東西一定是新鮮的。我們創(chuàng)造的新的供應鏈能力，成為幫助盒馬鮮生線上訂單率從30%提升到50%的關鍵。
我們圍繞好吃做了很多，特別是水果。大家知道，現(xiàn)在大部分水果都是生摘的，所以我們開始做樹熟。最近，我們跟中化做了一款葲葒草莓，草莓很嬌嫩，熟了再摘下來，運輸過程損耗很高。但我們通過冷鏈空運到門店，現(xiàn)在天天賣斷貨。
關于供應鏈，我們還有其他的案例，這些案例都是我們圍繞顧客的需求提供的解決方案，最后達到顧客的期望，基于這些，我們現(xiàn)在的線上訂單超過70%，很多門店得到了高速增長。
有了前面的這些網(wǎng)，我們在三四年時間里做了7個業(yè)態(tài)，我們做盒馬菜市、盒馬mini、盒馬小站，我們做F2、盒馬里，還開了Pick'n Go，最小的只有30平方米，在白領早上上班的必經(jīng)之處，你下單以后我們現(xiàn)做，到了以后手機按一下，10秒鐘就可以把早餐拿走。冬天是熱的，夏天是冷的，非常方便，現(xiàn)在，我們門店的早餐已經(jīng)超過預期。
目前，基于80后、90后的活動細分場景還沒有人做，那么我們就去做，去年根據(jù)CCIC數(shù)據(jù)顯示，我們大概做到了行業(yè)18名。
“臨淵羨魚不如退而結網(wǎng)”，我們花了四年時間確定，消費者在哪里，我們就到哪里，他們需要什么，我們就做什么。
通過技術改造，通過對人的改造，對供應鏈的改造，我們希望把這個事情做好。對在座的各位來說，這些同樣也是一個機會。
�。▉碓矗盒铝闶凵虡I(yè)評論 作者：盒馬創(chuàng)新業(yè)務總經(jīng)理 張國宏）
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