而僅僅提高勞動(dòng)生產(chǎn)率還不夠，還有一些隱形的成本浪費(fèi)是不易發(fā)覺的，比如管理成本。
申洲國(guó)際有8萬余人，工廠遍布大陸和東南亞的越南、柬埔寨等地。如何管理才能最大化的降低管理成本呢？
我們提出一個(gè)思考路徑：哪些成本是和這8萬名員工直接相關(guān)的？
首先是流失率，這關(guān)系到招聘成本。招聘一個(gè)工人的成本在幾百到幾千不等。此外，頻繁招聘也會(huì)影響產(chǎn)線效率。
其次，作為制造企業(yè)，員工的受傷率也會(huì)進(jìn)一步提高管理成本，因?yàn)槭軅鸵鼻�，降低勞�?dòng)生產(chǎn)率。
在這兩個(gè)指標(biāo)上，申洲國(guó)際是這么做的。
1. 盡可能的采用自動(dòng)化設(shè)備，降低工人工作的繁瑣程度，減輕對(duì)人力的過度依賴。這降低了人員流失對(duì)生產(chǎn)效率的影響。
2. 在申洲國(guó)內(nèi)的工廠，公司承諾工作10年可以把員工宿舍的產(chǎn)權(quán)授予員工。這促進(jìn)員工能長(zhǎng)時(shí)間的留在公司。
3. 在柬埔寨，給員工提供工作餐。雖然在國(guó)內(nèi)提供工作餐不是新鮮事，但申洲是第一家在柬埔寨提供工作餐的中國(guó)企業(yè)。此外，申洲也是唯一一家在越南提供廠房空調(diào)設(shè)備的中國(guó)企業(yè)。這些措施大大降低了員工的流失率。
降低員工流失率的同時(shí)，精細(xì)化管理培訓(xùn)以及新設(shè)備的使用，讓員工的受傷率也維持在極低的水平，做一下對(duì)比，2016年，申洲主要客戶之一阿迪達(dá)斯自有工廠的受傷率為1.5%，同期申洲只有0.11%。
圖：申洲國(guó)際員工流失率與受傷率，來源：興業(yè)證券
低成本是“省”出來的
申洲的精細(xì)化生產(chǎn)和管理，滲透到非常多的細(xì)節(jié)之處。
在制造業(yè)中，水、電、氣等能源消耗是巨大的。這些成本，根據(jù)發(fā)生地的不同，會(huì)被計(jì)入到不同的成本項(xiàng)目中去。比如車間的能源消耗，歸入了制造成本，辦公室的能源消耗，歸入了管理成本。
很多企業(yè)把節(jié)能減排當(dāng)作企業(yè)的負(fù)擔(dān)，事實(shí)上，如果節(jié)能做的好，也能夠給企業(yè)省下一筆不小的費(fèi)用。
2006-2017年，我們還可以看到，申洲的萬元產(chǎn)值能耗也在持續(xù)下降。
圖：公司年萬元產(chǎn)值能耗（噸標(biāo)煤/萬元產(chǎn)值），來源：興業(yè)證券
而每一次的耗煤量降低，都會(huì)反映在公司的凈利潤(rùn)率上。
2018年，申洲鍋爐熱能回收系統(tǒng)產(chǎn)生蒸汽3.3萬噸供給生產(chǎn)使用，這一項(xiàng)就節(jié)約成本75.57萬美元。
2018年，生物質(zhì)和煤的總消耗量降低了17%，原因是使用了效率更高更清潔的天然氣鍋爐。不僅是熱能回收，印染中水回收以及其他一切可以循環(huán)利用的資源，申洲都不浪費(fèi)。
申洲甚至聘請(qǐng)了兩位院士，設(shè)立院士工作站，努力達(dá)成“2025零排放”的計(jì)劃。
03.總結(jié)與啟示
作為一家典型的制造業(yè)公司，而且處在制造業(yè)中的不利位置——代工，申洲國(guó)際卻走出了一條不一樣的路---通過精細(xì)的成本管理，讓企業(yè)擁有了比肩騰訊的盈利能力。
回顧一下，它主要采用了如下方法：
1. 全產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合，擴(kuò)大成本騰挪的空間
2. 牢牢把握住核心環(huán)節(jié)——面料研發(fā)
3. 精益化的生產(chǎn)管理，持續(xù)提高員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率
4. 追求“零”浪費(fèi)，能回收則回收，能復(fù)用則復(fù)用
把這幾點(diǎn)放在一起看，同屬于一個(gè)概念：精益生產(chǎn)。
說到精益生產(chǎn)，總會(huì)讓人聯(lián)想起“豐田模式”，事實(shí)上，精益生產(chǎn)是對(duì)“豐田模式”的簡(jiǎn)化與總結(jié)。
不論哪種形式，目的是相似的。它們都是通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運(yùn)行方式等方面的變革，最大程度精簡(jiǎn)生產(chǎn)過程中一切無用的、多余的東西，追求最佳的生產(chǎn)效率。
如果對(duì)精益生產(chǎn)從字面理解，是聽起來并不性感的內(nèi)容。比如追求七個(gè)“零”：“零”轉(zhuǎn)產(chǎn)工時(shí)浪費(fèi)、“零”庫(kù)存、“零”浪費(fèi)、“零”不良、“零”故障、“零”停滯、“零”災(zāi)害。
這些要求，不是新鮮的東西，那為什么國(guó)內(nèi)企業(yè)學(xué)了幾十年，有的企業(yè)學(xué)會(huì)了，比如申洲國(guó)際、福耀玻璃，大多數(shù)企業(yè)還是學(xué)不會(huì)呢？這背后的深層次原因是什么？
馬建榮在接受央視記者采訪時(shí)，這樣說道：“我是一個(gè)笨人，所以我只做從一根棉線到一件衣服這樣一件事情，但我相信憑借我們申洲8萬多人的團(tuán)隊(duì)，我們就能做好服飾紡織這個(gè)事情”。
福耀玻璃的曹德旺也曾說，以前有人勸他去做金融、房地產(chǎn)，統(tǒng)統(tǒng)拒絕了，他就是要專心做好一塊玻璃。
這是一種怎樣的哲學(xué)思考？
據(jù)說曾國(guó)藩打仗，奉行六個(gè)字：結(jié)硬寨，打呆仗。“結(jié)硬寨”就是挖戰(zhàn)壕、筑高墻、穩(wěn)扎營(yíng)、固守，敵人打過來，我就把它擊退，然后窩到寨子里不出來，積極防守。“打呆仗”是說不進(jìn)攻，只守著，把敵軍圍困到彈盡糧絕。清末的太平軍雖然驍勇善戰(zhàn)，遇到這種打法也沒轍，最后往往是彈盡糧絕、人心渙散、乖乖投降。
其實(shí)，通過對(duì)精益生產(chǎn)和申洲國(guó)際、福耀玻璃的觀察研究，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們背后有曾國(guó)藩式的哲學(xué)，說簡(jiǎn)單一點(diǎn)，就是想要獲得大成功，就得下點(diǎn)笨功夫。
近年來金融行業(yè)產(chǎn)能過剩，掙扎在去杠桿的陣痛中，而房地產(chǎn)也已經(jīng)走過了黃金時(shí)期。對(duì)于企業(yè)而言，最可怕的不是不作為，而是耍小聰明刻意給自己一種很有作為的錯(cuò)覺。
（來源：微信公眾號(hào)“混沌大學(xué)”，作者 Michael Liu）
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