本期導(dǎo)讀：
無印良品創(chuàng)業(yè)前10年，可謂一帆風(fēng)順。但，2000年公司第一次出現(xiàn)利潤下滑；2001年凈利潤跌至0元。松井忠三在這個(gè)時(shí)候出任社長，并將無印良品打造成日本零售品牌當(dāng)中，在國際化方面做得最好的一家企業(yè)。
無印良品如何崛起的？松井忠三有著怎樣的人才管理理念？您都可以在此文中找到答案。
企業(yè)經(jīng)營困境一定源自內(nèi)部
只靠止血不可能重建一家公司
從“失敗體制”到“戰(zhàn)之能勝”的體制
無印良品正式成立于1989年，前身是日本西友百貨旗下的自有品牌，1980年即已誕生。1989~1999年，無印良品經(jīng)歷了十年的高歌猛進(jìn)，此后遭遇重大發(fā)展危機(jī)，一年之內(nèi)市值從1999年最高點(diǎn)時(shí)的4900億日元跌至2000年的700多億日元，一時(shí)唱衰者眾。
2001年，人事出身的松井忠三臨危受命，出任無印良品社長，通過改革力挽狂瀾，公司在2001年之后連續(xù)7年實(shí)現(xiàn)銷售額和利潤的雙增長。除2008年受全球次貸危機(jī)影響業(yè)績出現(xiàn)下滑外，直至其正式退休的2015年(2008年改任會(huì)長)，無印良品一直保持增長勢頭。
目前，無印良品在全球擁有近20000名員工，在日本國內(nèi)和海外分別擁有420家和497家門店，業(yè)務(wù)覆蓋全球27個(gè)國家和地區(qū)，是日本零售品牌中國際化做得最好的一家企業(yè)。
無印良品當(dāng)年遭遇危機(jī)的原因是什么？作為重建企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者需要怎樣的素質(zhì)……無印良品前社長松井忠三前來參加學(xué)院，現(xiàn)場為大家分享了復(fù)興背后驚心動(dòng)魄的故事，令人深受觸動(dòng)。
企業(yè)經(jīng)營困境一定源自內(nèi)部
2001年，我接手公司之后開始分析，為什么公司會(huì)在一年之內(nèi)從一帆風(fēng)順的最頂峰跌入最低谷?后來我們總結(jié)，對一家企業(yè)來說，一旦經(jīng)營遇到困境，利潤出現(xiàn)下滑，十之八九是公司內(nèi)部出了問題，而不能歸咎于行業(yè)、競爭等外部原因。
無印良品的跌落同樣是由內(nèi)部原因?qū)е碌摹?/p>
一是驕傲與奢華
1990年第一個(gè)財(cái)年，無印良品的銷售額是245億日元，是母公司西友百貨的1/40，10年之后無印良品的銷售額已經(jīng)是西友百貨的1/10。這使得驕傲自大的情緒在無印良品員工中蔓延。
二是失去危機(jī)感
由于自大，無印良品開始不再關(guān)注外部環(huán)境，也不去聽外面的聲音，什么事情都關(guān)起門來自己討論。但與此同時(shí)，作為一家10年之內(nèi)迅速壯大的企業(yè)，我們被行業(yè)內(nèi)的競爭對手研究并開始被超越。
比如，大創(chuàng)(DAISO)以100日元的價(jià)格售賣與我們差不多的文具、化妝品;似鳥家居(NITORI)以低30%的價(jià)格售賣與我們差不多的床、沙發(fā)等。
三是急躁的短期性對策
當(dāng)時(shí)無印良品擁有服裝、生活雜貨與食品三大品類，最早出現(xiàn)衰退和下滑的是服裝品類。消費(fèi)者們開始認(rèn)為，無印良品的衣服是做超市的西友做的，潮流感不足。
當(dāng)時(shí)無印良品仍然是一個(gè)非常稚嫩的組織，一旦出現(xiàn)問題，就開始采取急躁的短期性對策，比如3年內(nèi)換了5任負(fù)責(zé)服裝業(yè)務(wù)的部長，在公司內(nèi)部造成了巨大的混亂和波動(dòng)。
四是品牌虛弱化
當(dāng)時(shí)無印良品變成了一個(gè)靠銷售拉動(dòng)的公司，通過推動(dòng)銷售拉動(dòng)上游的研發(fā)和生產(chǎn)，而漸漸失去了對商品研發(fā)的堅(jiān)持。“有理由的便宜”這一概念慢慢變得淡薄，產(chǎn)品本位主義、禪宗、茶道等特色也不再清晰，消費(fèi)者對品牌的認(rèn)知開始模糊。
五是戰(zhàn)略上急速擴(kuò)張
與1999年相比，2000年無印良品的營業(yè)面積增加了40%，而當(dāng)時(shí)健康的新店面積擴(kuò)張速度為每年4%~5%。而且新開的門店全部是直營店，庫存的壓力全部由門店承擔(dān)，最終門店出現(xiàn)巨大混亂，利潤出現(xiàn)巨大下滑。
海外市場同樣如此，2000年之前我們在歐洲市場耕耘11年一共開了5家門店，而2000年一年就一口氣開出50家門店，選址沒有進(jìn)行全面考量，歐洲的門店全部虧損。
我們當(dāng)時(shí)采取如此急躁的不理智的快速擴(kuò)張政策，也有無奈的一面。無印良品的母公司西友集團(tuán)經(jīng)過不斷并購、改革，最終成為日本最大的零售集團(tuán)Saison集團(tuán)，當(dāng)時(shí)Saison集團(tuán)為了維持上市公司的股價(jià)，使勁推動(dòng)旗下的兩張牌——全家便利店和無印良品謀求增長。因此，無印良品的擴(kuò)張?jiān)谀撤N程度上也是不得已而為之。
只靠止血不可能重建一家公司
在一片混亂當(dāng)中，我接手無印良品開始重建。2001年，我做了一件事——止血。“止血”最重要的是兩項(xiàng)工作。
一是關(guān)閉了10%左右的虧損門店，同時(shí)一些大店將面積縮小了一半，以此減小虧損程度。
二是處理不良庫存。此前的發(fā)展帶來了大量不良庫存，很多門店里亂七八糟地堆著一年前甚至兩年前的衣服，折扣很低地在賣。
最后我們找來卡車，把新瀉物流中心堆積的市價(jià)約100億日元的不良庫存全部拉到焚燒中心燒掉。公司的商品開發(fā)人員親眼看著這一幕，一些人留下了眼淚。
改革就是從痛開始的，必須讓所有員工有改革的意識和覺悟。
但重建一家公司，只靠止血是不可能成功的。很多日本零售企業(yè)在衰落之后未能重振，一個(gè)重要原因是它們只知道止血，卻沒有在止完血之后為公司重新打造一個(gè)戰(zhàn)之能勝的體制。
要為公司打造新的體制，必須找到問題的根源。除了前面提到的內(nèi)部原因外，我始終認(rèn)為仍然有更深層次的原因未被觸及，如果不能觸及深層原因，新的體制是沒有辦法建立的。經(jīng)過不斷思考，我意識到，最為深層的原因是企業(yè)文化。
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