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固定工作主要是每天的各項(xiàng)檢查，以前是四色卡考核，現(xiàn)在考核基本內(nèi)容沒變，包括服務(wù)、顧客滿意度、投訴情況、服務(wù)一致性、衛(wèi)生安全、設(shè)備檢查等。
彈性工作包括員工關(guān)懷，每個月組織員工的聚餐、晚會等，若有高級員工離職較多的情況需進(jìn)行詢問考核；門店要求高級員工占比應(yīng)該在60%，流失率過高，店長會有考核壓力；店長要求對高級員工離職有思想干預(yù)等；此外員工生活如宿舍、衛(wèi)生等方面都要管理。
此外，目前海底撈還在大量的開店中，由于店長最熟悉客戶，所以新店選址是由店長來做，開新店會參考多種指標(biāo)。從新店范圍擴(kuò)大到100多個城市來看，預(yù)計(jì)2020-2025年間海底撈將達(dá)到1000-1500家店。
師徒制——讓火鍋再飛一會兒
海底撈是采用的師徒制，被上述券商認(rèn)為是公司成功的“核心競爭力”。
其實(shí)在上市時，海底撈就著重介紹了他們的師徒制。師徒制綁定了店長與公司的利益，店長不僅可以對本門店享有業(yè)績提成，還能在其徒弟、徒孫管理的門店中獲得更高比例業(yè)績提成。在此薪酬體系下，店長的個人收入與其徒弟、徒孫是否獲得成功直接相關(guān)。
因此店長不僅具有充分的動力管理好其門店，還堅(jiān)持公平公正原則，盡可能多地培養(yǎng)出能力、品行都合格的徒弟店長，并帶領(lǐng)、指導(dǎo)他們開拓新門店。
值得注意的是，海底撈并不在總部制定固定的開店目標(biāo)，而是根據(jù)后備店長儲備等因素來合理估算公司的開店能力。此外，海底撈還給予了店長較大的自主經(jīng)營能力，如門店員工聘用、解約、晉升、折扣、個性化服務(wù)等。
第一上海證券也在研報中指出，海底撈內(nèi)部組織架構(gòu)層級清晰且運(yùn)營高效。在培訓(xùn)及晉升路線明確的背景下，公司的“師徒制”激勵體系在降低人員流失率的同時亦增強(qiáng)了員工的工作熱情。
海底撈在招股書中也表示，
餐飲服務(wù)行業(yè)是勞動密集型行業(yè)，如何解決規(guī)�；�(biāo)準(zhǔn)化、控制食品安全是長期存在的痛點(diǎn)。
我們解決上述行業(yè)挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量增長的核心在于“連住利益，鎖住管理”的獨(dú)特模式。“連住利益”高度統(tǒng)一員工與公司的利益，充分激發(fā)增長活力，“鎖住管理”控制系統(tǒng)性風(fēng)險，為海底撈長遠(yuǎn)發(fā)展保駕護(hù)航。我們相信，這種模式可以超越文化和地區(qū)的邊界，滿足人們對美好生活的普遍追求，并已成功運(yùn)用于中國及海外市場。
來源|N十財(cái)經(jīng) 文|袁東 共2頁 上一頁 [1] [2] 關(guān)注公號：redshcom 關(guān)注更多: 海底撈 |
