蘇寧近兩年部署推進(jìn)包括蘇寧小店在內(nèi)的便利店業(yè)態(tài)仿若“急行軍”。最新數(shù)據(jù)顯示，在不到兩年的時間里，蘇寧小店和迪亞天天店面數(shù)量已接近6000家，根據(jù)《2019年中國便利店發(fā)展報告》，中國市場過萬家的便利店僅有三家，蘇寧小店排名第四，此次對OK便利店的收購不僅刷新了蘇寧便利店的數(shù)量，同時補(bǔ)強(qiáng)了其在廣州和華南地區(qū)的布局。
在接連拿下萬達(dá)百貨、家樂福中國、OK便利店之后，蘇寧還會繼續(xù)它的并購之路嗎？在給字母榜（ID：wujicaijing）的采訪回復(fù)中，蘇寧表示，“蘇寧始終圍繞零售主業(yè)、圍繞消費(fèi)者的需求進(jìn)行有價值的投資及并購。未來有合適的主體，蘇寧會繼續(xù)投資，也會根據(jù)信息披露監(jiān)管要求，及時對外披露。”
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錦上添花的同時，大規(guī)模的并購是否會加重蘇寧的業(yè)績負(fù)擔(dān)？
由于受互聯(lián)網(wǎng)沖擊，蘇寧接手前的萬達(dá)百貨和家樂福中國，都身陷低迷。
回到蘇寧的自建體系，很多業(yè)務(wù)目前也處于孵化期和成長期，比如蘇寧小店，仍然處于投資期。
“雖然外部質(zhì)疑說蘇寧給小店貼了多少錢，但這就是給蘇寧打廣告，蘇寧就是要給小店投資，不是投10億、20億，未來就算要投100億、200億，也要把小店干下去。”在最近一次的公開活動中，張近東堅(jiān)定表態(tài)。
了解蘇寧零售發(fā)展歷程的人都應(yīng)該能體會到，張近東的“喊話”既是針對蘇寧小店，也是對蘇寧零售戰(zhàn)略的“力挺”——對小店不計(jì)成本地投入正是蘇寧堅(jiān)守零售的一個縮影。在零售業(yè)摸爬滾打20多年的張近東比誰都清楚，“零售就是一場馬拉松，成功有時候就是熬出來的”。
1997年蘇寧開始布局倉儲物流的時候，趕上了其從批發(fā)走向零售轉(zhuǎn)型的艱難節(jié)點(diǎn)，有人嘲笑其“不務(wù)正業(yè)”，此后20多年的時間里，蘇寧在物流體系上累計(jì)“燒掉”200多億，構(gòu)建了堅(jiān)固的物流防線；進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代，蘇寧易購艱難起步，挫折不斷，2012年最危急的時候，蘇寧市值從1500億元跌落到400多億元，那一年，蘇寧進(jìn)行了47億元的定向增發(fā)，張近東個人質(zhì)押股票出資35億元。如今，與歷史上那些“生死存亡”的危急時刻相比，蘇寧的“本錢”更足，翅膀也更硬：蘇寧易購2019年上半年?duì)I業(yè)收入1346.18億元，同比增長21.63%，凈利潤21.39億元；其中二季度的凈利潤就達(dá)到20.03億元，顯著提升。
張近東曾說，“只要堅(jiān)持零售的核心，蘇寧絕對不會被人打倒的。”但他最近接受采訪時也指出，“現(xiàn)在整個零售行業(yè)還處于混沌期，最核心的問題是，其實(shí)沒有人真正掌握通向未來的鑰匙。”未來零售究竟是什么樣子，沒有人能給出一個明確的回答，而這，是蘇寧的困惑，也是蘇寧的機(jī)會。
厘清困惑、把握機(jī)會的關(guān)鍵就在于，清醒的認(rèn)知和堅(jiān)定的站位。
與阿里相比，蘇寧的流量難以企及，與騰訊相比，蘇寧也比不過其數(shù)據(jù)資源。但是，“蘇寧也有阿里和騰訊所沒有的，就是零售多種業(yè)態(tài)的供應(yīng)鏈能力和基礎(chǔ)設(shè)施。”張近東說，不同于阿里的邏輯——占據(jù)線上的流量和客戶，線下的運(yùn)營、供應(yīng)由企業(yè)自給自足；蘇寧的邏輯是——提供供應(yīng)鏈、物流、IT、金融等基礎(chǔ)服務(wù)，但客戶、運(yùn)營交給企業(yè)去執(zhí)行和維護(hù)。
因此，也就能理解蘇寧為什么一定要覆蓋“全業(yè)態(tài)，全渠道、全品類”。蘇寧未來的競爭力既來自于它的固有優(yōu)勢——物流和供應(yīng)鏈，更來自于它所走過的“彎路”——在現(xiàn)有的零售商中，蘇寧是少有的從傳統(tǒng)零售商跨入新零售跑道，而且依然沒有掉隊(duì)的一家：它經(jīng)歷過線下到線上的業(yè)務(wù)“左右手互博”，也經(jīng)歷過新舊零售理念的大沖撞，還有費(fèi)盡心力搶奪流量而收效甚微的尷尬——這些傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型的“坑”，蘇寧都掉進(jìn)去過，并且爬出來了；不僅爬出來了，還在過程中磨練了更多的技能，最終成為一個“有血有肉”，而非空中樓閣般的轉(zhuǎn)型樣本，就像孫為民說的，“從傳統(tǒng)零售到未來零售的路，蘇寧跑通了，是有社會意義的。”
當(dāng)然，也有人說什么都想干的蘇寧儼然一個帝國——事實(shí)上，這個評論本身就帶有傳統(tǒng)理念的烙��；在去中心化、互聯(lián)互通的互聯(lián)網(wǎng)時代語境下，如今的蘇寧更像是一個“聯(lián)合艦隊(duì)”，集結(jié)了面向各個客群、各個場景、各個渠道的零售分隊(duì)。這些分隊(duì)可以獨(dú)立作戰(zhàn)，也相互連通，有機(jī)配合——這種連通不僅存在于蘇寧的自有體系之中，也延伸至外部，內(nèi)嵌到整個零售業(yè)態(tài)里面。
孫為民描繪了一幅這樣的場景，“比如說，你到阿里的平臺買東西，可能買的是蘇寧的東西，也可能不是，但賣家的供貨有可能是蘇寧做的，也有可能不是，但最后物流配送是蘇寧做的……”孫為民說，“未來的零售是一個相互交叉的新生態(tài)，所以蘇寧現(xiàn)在就開始把業(yè)務(wù)和資源不斷地進(jìn)行碎片化。”
簡而言之，未來的蘇寧，一定不是要成為“贏者通吃”，做唯一對接客戶服務(wù)的巨無霸式大前臺；卻會無處不在，做零售業(yè)態(tài)中穿針引線的“大中臺”。當(dāng)年成立蘇寧易購，對于蘇寧來說，就不是做一個簡單的業(yè)務(wù)“搬遷”——從線下到線上，而是自身零售生態(tài)的重構(gòu)；而今構(gòu)建“全業(yè)態(tài)，全渠道，全場景，全品類”的蘇寧，也不是單純地要做大零售規(guī)模，而是要重構(gòu)整個零售生態(tài)。
從現(xiàn)在的跡象看，蘇寧的生態(tài)里已有零售“群落”進(jìn)入了快速繁殖階段。
比如賦能縣鎮(zhèn)零售商的零售云項(xiàng)目，因?yàn)閺?fù)制速度之快而被媒體稱為“下沉市場教課書式的閃電戰(zhàn)”，兩年時間，零售云門店發(fā)展到近4000家，按照蘇寧的計(jì)劃，兩年后這個數(shù)字將會超過12000，并且逐步引入體育店、母嬰店、家具店、酒水店等多種業(yè)態(tài)。
這對蘇寧來說意味著什么？未來學(xué)家凱文·凱利在《必然》一書中提到，“只要給予足夠的時間，那些去中心化的、相互連接起來的事物將會變得比我們預(yù)想的更為聰明。”放到零售戰(zhàn)場，那些曾經(jīng)被忽略的下沉市場中的多達(dá)數(shù)百萬、上千萬的零售小商戶，就像微不足道的“蟻兵”，不足為懼，但如果能夠相互交織在智慧零售的大生態(tài)中，就是抵御競爭對手的最有力的一道“護(hù)城河”。
這種競爭優(yōu)勢，也將為蘇寧迎來第三個十年的跨越式成長。從1999年開始，蘇寧毅然從批發(fā)闖入了零售的戰(zhàn)役，十年硬仗不好打，但蘇寧笑到了最后；而自2009年開啟的另一場互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型戰(zhàn)，更加慘烈，蘇寧不僅成為幸存者，而且完成了自我進(jìn)化，現(xiàn)在的蘇寧，將要把這種久經(jīng)沙場的征戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和轉(zhuǎn)型智慧凝練為一朵朵“云”——數(shù)據(jù)云、物流云、零售云，并以此由點(diǎn)成線，以線結(jié)網(wǎng)，編織出更大的可能。
“要把蘇寧這幾年轉(zhuǎn)型的成果在市場上兌現(xiàn)，確實(shí)還要幾年的時間。”張近東很堅(jiān)定地認(rèn)為，“但結(jié)果會很驚人，未來十年，機(jī)會天平一定是傾向蘇寧的。”
（來源：字母榜 梁小文）
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