本土超市或選“生鮮模式”，或以特定的客戶群為定位，或在選址上獨辟蹊徑，或在經(jīng)營品種上下功夫，或走小城鎮(zhèn)包圍大中城市的道路，持續(xù)快速擴張，逐漸完成對國外品牌的超越。比如大潤發(fā)，2010年營收為人民幣404.3169億元，同增20.5%，取代家樂福成為中國大陸零售百貨業(yè)冠軍。而在這一年，家樂福中國走到了十字路口。當(dāng)年7月，家樂福西安小寨店關(guān)店，這是家樂福第一次關(guān)閉在中國的門店，但這僅僅是開始。陸續(xù)，家樂福中國的收入和門店數(shù)量開始逐漸下降，2013—2015年三年關(guān)店數(shù)量達30家。而2018年一年家樂福中國就關(guān)店19家。而沃爾瑪近三年來，在中國關(guān)閉了70余家門店。
中國本土勢力崛起對市場份額的分割還在其次，來自電商的沖擊卻是致命的。自 2011 年以來，隨著馬云、劉強東這些IT精英進入中國商界，阿里、京東等電商相繼強勢崛起。新型商業(yè)業(yè)態(tài)、新營銷模式伴隨著互聯(lián)網(wǎng)和智能手機的普及，徹底改變了中國消費者的消費習(xí)慣，這一改變讓傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)不知所措。
改變，成為必然的選擇；擁抱電商，成為傳統(tǒng)商業(yè)業(yè)態(tài)迫不得已的求生之路。比如“家樂福網(wǎng)上商城”2017年在全國18個城市相繼上線，除了自建APP平臺，“家樂福網(wǎng)上商城”還聯(lián)手知名O2O平臺美團、餓了么及百度外賣，為消費者提供在線購物服務(wù)。但交易量有限，對于動輒數(shù)十億元的體量來說那是小巫見大巫。沃爾瑪、家樂福等，都曾有自建電商平臺，獨立運營電商的嘗試，結(jié)果都是巨額燒錢，最后都暗淡收場。無論是市場份額還是營收規(guī)模，過去那些傲視群雄的商界大咖，如今都江河日下。
面對頹勢，美國亞馬遜關(guān)停了在中國的電商業(yè)務(wù)，沃爾瑪、麥德龍勉力維持，韓國樂天瑪特、日本高島屋等外資零售企業(yè)也相繼退出中國，即便是留下來的外資賣場，也紛紛尋找中國本土合作伙伴。2014年，英國樂購從中國市場撤離，將所有門店注入與華潤萬家成立的合資公司，僅余合資企業(yè)20%股權(quán)。
大賣場、大超市“躺著賺錢”的時代已經(jīng)過去。家樂福的“折戟沉沙”是大賣場被消費者的拋棄。家樂福因大賣場而興，又因大賣場模式而衰。這是一種業(yè)態(tài)面臨的危機衰亡，而非家樂福自身素質(zhì)的問題。
蘇寧收購，用意何在？
今年 2 月蘇寧才剛剛宣布收購萬達百貨，不到半年時間，蘇寧已經(jīng)吃進了兩塊大業(yè)務(wù)。蘇寧為什么要這么快擴張？它的主要用意何在？我們可以在蘇寧公告中，看到它的用意：
收購家樂福中國，有助于蘇寧加速公司大快消品類發(fā)展。家樂福是國內(nèi)領(lǐng)先的品牌零售商，在快消品、食品零售領(lǐng)域的品牌形象深入人心。家樂福中國擁有成熟的大賣場運營經(jīng)驗，較強的本地化采購能力，專業(yè)的自有品牌研發(fā)及客戶運營團隊，通過20余年的本地深耕，家樂福中國的店面網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)覆蓋了國內(nèi)51個核心城市，在國內(nèi)連鎖超市行業(yè)形成了一定的特色和市場影響力。快消一直是蘇寧的短板。收購的實現(xiàn)，能夠促進蘇寧易購大快消品類的跨越式發(fā)展，有效提升自己全品類經(jīng)營能力，強化快消領(lǐng)域的自有品牌研發(fā)能力、市場推廣能力以及食品質(zhì)量控制能力。
收購家樂福中國，有助于蘇寧構(gòu)建全場景零售業(yè)態(tài)，幫助蘇寧快速獲取優(yōu)質(zhì)線下場景資源，實現(xiàn)與蘇寧業(yè)務(wù)的融合，進一步完善公司全場景業(yè)態(tài)布局。蘇寧易購將通過輸出智慧零售場景塑造能力，與線上超市頻道打通，實現(xiàn)O2O數(shù)字化經(jīng)營。探索蘇寧家電家居、蘇寧紅孩子、蘇寧極物、蘇寧金融 8 等業(yè)態(tài)與商超業(yè)態(tài)相融合，為消費者提供更豐富的商品選擇、更場景化的購物體驗以及更便捷高效的服務(wù)體驗，打造門店全新的核心競爭力。
收購家樂福中國，有助于蘇寧擴大消費者群體，豐富會員生態(tài)，提升用戶價值。蘇寧零售體系4億會員，家樂福中國擁有忠實會員3000萬，這些用戶高頻消費的特性，與蘇寧現(xiàn)有電器、3C產(chǎn)品的消費特性形成有效互補，在蘇寧易購既有的數(shù)據(jù)分析挖掘能力基礎(chǔ)上，可以進一步強化關(guān)聯(lián)推薦、關(guān)聯(lián)消費，增強用戶活躍度，提高用戶粘性，從而提升用戶價值。
收購家樂福中國，有助于建立大快消品類全國倉儲供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。家樂福中國擁有完善的供應(yīng)鏈及倉儲能力，擁有6個大型配送中心，覆蓋全國51個城市，對鮮食、便利商品和常保商品的倉儲運輸管理亦有豐富經(jīng)驗。通過收購，雙方將在倉儲、物流、人員等方面不斷優(yōu)化與共享，進一步補足蘇寧大快消品類的物流倉儲和配送能力。家樂福中國現(xiàn)有的大型配送中心、現(xiàn)有門店均可作為公司最后一公里業(yè)務(wù)發(fā)展的重要支撐網(wǎng)絡(luò)，在有效滿足用戶的即時配送需求同時還能有助于成本的控制。
收購家樂福中國，有助于蘇寧公司獲取家樂福的優(yōu)質(zhì)物業(yè)資源，提升線下門店競爭力。家樂福中國在一二級城市的門店網(wǎng)絡(luò)具有較明顯的位置優(yōu)勢，在靠近人口密集的商圈，通過自持和長期租賃獲取了大量的優(yōu)質(zhì)物業(yè)。優(yōu)質(zhì)物業(yè)資源將成為蘇寧長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)，有利于提升銷售收入、樹立品牌形象、保障經(jīng)營穩(wěn)定性。
蘇寧的用意，就是通過收購，快速壯大規(guī)模，快速提升層級，實現(xiàn)其“大塊消費”的目的。蘇寧收購家樂福中國，可謂是強強聯(lián)手，對于雙方來說都是個不錯的結(jié)果。蘇寧的收購，是新舊的交織，傳統(tǒng)零售與新型模式的結(jié)合。這個結(jié)合，是中國傳統(tǒng)零售業(yè)重新洗牌的一個案例。
零售市場從來都是瞬息萬變，從來沒有一定之規(guī)。這樣，才使我們對中國巨大的零售市場的發(fā)展充滿著無限的期待和想象力。沒有一成不變的規(guī)律，沒有放之四海皆準(zhǔn)的真理，沒有打遍天下皆贏的模式。任何零售業(yè)態(tài)、營銷模式都要基于消費者的需求，都要關(guān)注大眾化、小眾化的消費體驗。電商興，零售不會亡。大賣場、傳統(tǒng)超市在電商條件下，在“新零售”時代仍然有其服務(wù)體驗等方面的優(yōu)勢。線上依然火爆，線下也逐漸回暖，線上線下融合發(fā)展是必然的趨勢。蘇寧易購與家樂福中國的這場并購，是值得對未來零售發(fā)展道路的一個積極探索。
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