一 撤離
蘇寧易購6月23日發(fā)布公告，宣布出資現(xiàn)金48億元人民幣收購家樂福中國80%股份，控股家樂福中國。
從消費者角度來看，這樣的消息多少有些不情愿，可面對資本成交事實，只能接受。以往的案例證明，這樣的交易在便利方面起到反作用，就像華潤控股樂購中國。
華潤成功控股收購“樂購中國”后，相比之前的購物體驗與服務(wù)意識、產(chǎn)品類型和貨架形態(tài)體驗，都大大的下降了。促銷活動也幾乎很少見，價格上相比收購之前也更沒有優(yōu)勢。這直接影響了消費者的選擇——厭惡這樣的收購。
華潤在接手樂購中國時，甚至還鬧出丑聞：樂購員工抗議、勞工糾紛，80%原中高管理層離職。緊接著又是關(guān)店、虧損，權(quán)威媒體還撰文分析：華潤選擇控股收樂購中國是接了塊燙手的山芋，轉(zhuǎn)賣給物美的可能性大。
面對消費者內(nèi)心的挽留，這些零售巨頭為什么頻頻還要賣掉中國業(yè)務(wù)呢？從公開報表看，核心是連年虧損。要知道亞馬遜連續(xù)虧損20年，市值依然高達(dá)9000億美金。像家樂福這樣的世界500強(qiáng)企業(yè)，衡量市場標(biāo)準(zhǔn)絕對不僅是財務(wù)指標(biāo)一項，虧損幾個億人民幣還撼動不了他們出售全球最大零售市場的決心。
讓一家雄心壯志的企業(yè)放棄一個想象空間最大的發(fā)展中國家的市場，在商業(yè)上這簡直是沒什么比這種挫敗感更強(qiáng)的事情。何況這個國家在消費上已經(jīng)成熟已經(jīng)培育到了收割的階段。
這是一個奇怪的現(xiàn)象——沃爾瑪持續(xù)關(guān)店，樂購、家樂福都出售中國業(yè)務(wù)，難道都?xì)w結(jié)于電商沖擊？但零售電商巨頭亞馬遜也宣布退出了中國。難道說是競爭不過阿里、京東之類的本土電商？可這些企業(yè)在全球的成功說明了他們的競爭能力很強(qiáng)。只能說營商環(huán)境、運營成本持續(xù)上升、競爭激烈、零售模式快速轉(zhuǎn)變和沖擊也讓外企零售巨頭不能適應(yīng)。
零售巨頭開店，都有嚴(yán)格的數(shù)據(jù)支撐，有豐富的經(jīng)驗證明居民采購的必要性，就如同星巴克會在每500萬人的城市中開100家門店一樣的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)。可這些零售巨頭選擇關(guān)店、撤離，這真的是敗逃嗎？這是一個很有意思的現(xiàn)象，近幾年根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，外資撤離持續(xù)上升。包括麥當(dāng)勞中國。很大一部分原因是因為勞工和固定成本上升的表面現(xiàn)象。而更深的撤離本質(zhì)，依然不得而知。
人們非要歸結(jié)于電商沖擊才導(dǎo)致這些外資零售巨頭敗退，那也無口厚非�？捎幸豁椆谥辽偈橇闶垭娚叹揞^也會承認(rèn)的：對于一個發(fā)展中國家，這些外資零售巨頭規(guī)范了產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，讓普通百姓可以買到相對正規(guī)、安全的產(chǎn)品。繞過了部分小商店購買到假冒偽劣的情況，這讓人們知道什么用途該買哪幾家公司的產(chǎn)品。有了這種市場培育，這套模式換了渠道跑到電商當(dāng)中用戶們使用起來得心應(yīng)手。
家樂福撤離的背后，媒體大肆宣揚：中國零售業(yè)戰(zhàn)勝了全球零售業(yè)巨頭。理性一點分析問題，或許我們也不能過早的定義成敗。否則就失去了變革的動力，誰都不想把良好口碑、市值龐大的企業(yè)變成今天的百度——省了競爭，省了創(chuàng)新；省了反思，省的偉大。
二 零售突變
電商對于許多忙于工作奔波的年輕人來說，省了跑腿，省了時間。可對于大多數(shù)普通人來說，還是喜歡實體店，逛超市也是愉悅的過程，被豐富的商品包圍著，可以隨意選購。這是一種滿足的幸福感。如果這些品質(zhì)優(yōu)良的超市慢慢在消失，這何嘗不是一種巨大的損失？
隨著時間的推移，十年前的家庭和個體，逛超市的頻率按周算。十年后的今天，逛超市的頻率在降，要按照月、季度來算。有的幾個月去一次，有的幾年去一次。這不僅僅是超市等零售發(fā)生了變化。這是一種生活方式的升級變革——藥店、生鮮、百貨已經(jīng)不需要到賣場來實現(xiàn)交易，只需要通過電商就可以完成。連電商都已經(jīng)完成了升級變革。
電商的變革已經(jīng)變得越來越專業(yè)細(xì)分、瓜分現(xiàn)象嚴(yán)重。餓了么、美團(tuán)除了是一個訂餐外賣平臺，也是一個零售電商�？梢再I藥、買菜、買水果、買百貨，要是難得碰到?jīng)]有的商品，還可以跑腿服務(wù)。
此外社區(qū)電商也在崛起，自有、代購、轉(zhuǎn)賣。隨著電商平臺配送的專業(yè)化無時差、社區(qū)式近距離商品交易，采購物品的途徑形態(tài)也早已飽和。超市所具備的品類，早已被覆蓋和渠道替代。人們本質(zhì)上根本無需到超市和老人們一起排隊付款，只需輕松下單等待送貨上門。
6月13日，每日優(yōu)鮮宣布與騰訊達(dá)成戰(zhàn)略合作，正式啟動“智鮮千億計劃”想用騰訊智慧零售，到2021年，成長為千億規(guī)模的生鮮零售平臺。也就是說3年成為1000億的電商平臺。目前，每日優(yōu)鮮的規(guī)模是每年100多億元。
每日優(yōu)鮮僅目前也不僅僅是生鮮，慢慢的接洽了更多日用百貨的品類，進(jìn)一步瓜分了超市的市場份額。有了騰訊的加持，擴(kuò)展全品類，到達(dá)1000億元人民幣，的確不是很難實現(xiàn)。
微信里的12宮格里面，京東、美團(tuán)、拼多多，已經(jīng)有三格是包含零售百貨商品類目的。阿里就不用說了，本身就是做電商起家的。加上許多周邊的電商，競爭拼殺越來越激烈。
類似這樣的零售瓜分，已經(jīng)很多，京東超市、天貓超市，幾乎大部分電商都可以買到百貨�？梢韵胂笠幌�，菜市場的商家們幾乎每個攤位都在餓了么、美團(tuán)上開店，只要接單，有平臺配套的配送服務(wù)，也可以選擇自己配送，平臺把流量送給這些小商販。也可以稱作是一商戶一平臺。
十年的時間，已經(jīng)完成了從大一統(tǒng)的電商，到垂直細(xì)分電商的變化，零售突變的路徑還在深耕。未來隨著消費習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，孕育而生的零售電商是快速反應(yīng)快速執(zhí)行，供應(yīng)鏈、配送+流量加持，用戶點評，平臺運營，資本推動的縱深戰(zhàn)略。
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