摘要
瑞幸咖啡周五上市。
迄今為止，瑞幸成名速度比歷史上任何一家零售初創(chuàng)企業(yè)都快。
這家公司的利潤率不僅糟糕，而且可怕。
我認為這就像蔚來一樣，在首次公開募股(IPO)后的幾個月內，該公司股價就會開始暴跌。
2019年的IPO熱潮并未停止。 盡管 Lyft 和 Uber占據了最多的頭條新聞，但還有很多令人興奮的新聞。 今年許多好公司上市了。 一些 IPO，比如 Beyond Meat ，其 IPO 價格是合理的，其趕超了互聯網熱潮。
雖然現在斷言瑞幸咖啡是否會像Beyond那樣成為大贏家，或者像Lyft那樣成為另一個大輸家還為時過早，但我們可以做出自己的猜測。雖然任何事情都有可能發(fā)生，但要想讓瑞幸的商業(yè)模式取得有意義的成功，就必須一切順利。不幸的是，我能想到的與瑞幸最近IPO最相似的例子是蔚來。
對于那些不熟悉蔚來的人來說，蔚來自稱是特斯拉的潛在殺手。 鑒于特斯拉最近的糟糕業(yè)績，我們是否需要一個特斯拉殺手還有待商榷。無論如何，看起來蔚來都不會成為馬斯克公司(Musk & Co.)的致命一擊。 自今年早些時候60 Minutes節(jié)目大肆宣傳以來，NIO 的股價已大幅下挫:
為什么蔚來會倒下了？ 因為它在銷售相對較少的汽車的同時卻在以驚人的速度燒錢。 把"汽車"這個詞換成"咖啡"，前面的句子也描述了 瑞幸咖啡。 與 蔚來一樣，瑞幸咖啡癡迷于盡可能快地增長，并且不考慮成本。 此外，與蔚來一樣，谷歌也打算將自己描繪成一家科技公司，盡管其真正的業(yè)務——零售業(yè)務——顯然更為平淡。
瑞幸：不是中國的星巴克
投資者喜歡用“X”代替“Y”來描述公司，以幫助人們理解一家企業(yè)。然而，這些類比可能具有誤導性。除非這些公司都是模仿者，否則當我們將一家外國公司與我們熟悉的國內公司的思維模式相吻合時，我們可能會失去很多東西。
就瑞幸而言，除非它們徹底改革商業(yè)模式，否則它們不會成為中國的星巴克(Starbucks)。這是因為，我們在他們的招股說明書中發(fā)現，他們目前91%的門店都是為外賣而設的，而且座位有限。
星巴克之所以成功，很大程度上是因為它是所謂的“第三名”。那不是你的家，也不是你的辦公室，在那里你可以和朋友出去玩，讀書，做一些計算工作，或者做其他任何事情。我記得幾年前唐恩都樂(Dunkin Donuts，簡稱DNKN)上市時，有人曾暗示，隨著唐恩都樂的IPO融資規(guī)模不斷擴大，它可能會成為星巴克(Starbucks)的有力競爭對手。但這種思路沒有抓住重點。鄧金并沒有和星巴克競爭。人們不會去Dunkin玩上幾個小時。Dunkin的競爭對手更接近麥咖啡(McCafe)或世界各地的便利店，后者也銷售熱煮咖啡。
同樣，只要瑞幸的門店基礎中只有一小部分是面向坐下來閑逛的場所，它就不會直接瞄準與星巴克相同的利基市場。當然也有重疊之處——例如，兩家公司都在大力推動快遞業(yè)務，而快遞業(yè)務的競爭更為直接——但這并不是兩家品牌之間的核心戰(zhàn)線。
正如中國商業(yè)專家杰弗里?托森(Jeffrey Towson)所指出的那樣，瑞幸集團正在遠離主街的廉價門店開展業(yè)務，而星巴克(Starbucks)則傾向于在最好、客流量最高、價格最高的門店開展業(yè)務。毫不奇怪，由于瑞幸在成本上競爭激烈，它需要降低管理費用。放棄星巴克戰(zhàn)略的一個關鍵原則——絕佳的地理位置——有助于實現這一目標。
巨大的損失
既然我們已經掌握了商業(yè)模式的關鍵部分，我們就可以開始挖掘數據了。瑞幸令人難以置信地從2017年底的幾家門店發(fā)展到2018年底的幾千家。根據招股說明書，星巴克計劃在今年年底前超過星巴克，成為中國咖啡連鎖店門店最多的企業(yè)。
毫不奇怪，這種瘋狂的增長也導致了巨大的損失。新的零售概念一般不會立即成為賺錢機器。建立品牌忠誠度和知名度是需要時間的。
然而，瑞幸的虧損超出了我記憶中以前在零售業(yè)所見的任何虧損。至少可以說，這一戰(zhàn)略是大膽的。在最近一個季度，他們設法損失了7800萬美元，而只銷售了7100萬美元的產品。令人驚訝的是，它的營業(yè)利潤率超過了-100%。
這里的毛利率也很糟糕。在這7100萬美元的銷售額中，該公司銷售的材料成本為4100萬美元。我甚至不明白，當你的投入成本(咖啡豆、水、糖、杯子)如此便宜時，這怎么可能。星巴克因其巨大的利潤率而臭名昭著。毋庸置疑，麥當勞可以以99美分的價格出售咖啡，或者以任何低價出售。
因此，在價格略低于星巴克(Starbucks)的情況下，瑞幸至少應該獲得不錯的毛利率。是的，我知道他們正在瘋狂地打折來吸引顧客。但是，我們談論的是咖啡，而不是像煙熏三文魚之類的高成本食物。
店鋪租金和其他運營費用使你上個季度的成本增加了4200萬美元。 所以我們已經花費了9300萬美元來創(chuàng)造7100萬美元的銷售額。 這還是在你承擔任何其他成本之前，如SG&A或營銷。以瑞幸目前的規(guī)模來看，這種商業(yè)模式簡直糟透了。
記住，僅僅增加更多的商店對你來說也沒有多大幫助。 勞動力和租金等成本隨著每開一家新店而大幅上升。 是的，當你增加更多的商店時，你節(jié)省了一些營銷和公司管理費用。 但是，如果僅僅計入商品銷售成本和店鋪租金，你就已經在每筆銷售中損失了大量資金，那么建立新的商店并不一定能讓你走出困境。簡而言之，瑞幸需要更多的銷售額——遠遠超過現有門店的銷售額——才能有機會實現盈利。我們馬上就會看到，有跡象表明瑞幸的銷售增長軌跡已經大幅放緩。
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