今年六月，星巴克公布了2018財(cái)年第三季度財(cái)報(bào)，全球同店銷售額上升了1%，中國區(qū)同店銷售同比下降2%，成為全球表現(xiàn)最差的市場。
在星巴克迎來九年運(yùn)營最糟糕季度的同時(shí)，國內(nèi)咖啡市場卻依然保持每年15%增長。2018尤為兇猛，前4個(gè)月就累計(jì)融資超過10億，5月份瑞幸咖啡的一紙「戰(zhàn)書」，更是將咖啡市場推向高潮。舊勢力的統(tǒng)治出現(xiàn)松動(dòng)，所有人都在覬覦巨頭沒能吞下的肥肉。
但在中國做咖啡并不容易，一方面沒有咖啡文化的鋪墊，另一方面咖啡產(chǎn)業(yè)鏈條過長，從最上游的農(nóng)業(yè)，中間的加工業(yè)，再到下游的2C消費(fèi)業(yè)，每一個(gè)環(huán)節(jié)對于創(chuàng)業(yè)者來說，都是巨大的挑戰(zhàn)。在中國獨(dú)特的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，連鎖、外賣、自助咖啡機(jī)等模式對于用戶和場景的搶占和互補(bǔ)，逐漸形成了犬牙交錯(cuò)的咖啡新零售競爭格局。
8月2日，星巴克聯(lián)手阿里，在咖啡外賣領(lǐng)域，與瑞幸、連咖啡形成「三國殺」局面。相比之下，自助咖啡機(jī)的市場要冷寂得多，但卻同樣是個(gè)不錯(cuò)的生意。
首先自助咖啡機(jī)成本集中在機(jī)器和原材料上，無需承擔(dān)其他模式不斷上漲的營銷或者店面成本，造就了自助咖啡機(jī)不俗的毛利（70%左右）。由此也吸引了大量新玩家入局，一年多來，就有上十個(gè)項(xiàng)目獲得總計(jì)數(shù)億元融資。
8月份剛完成A輪8000萬元融資的易咖，是最近行業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)之一。相較其他玩家，易咖有兩個(gè)顯著特點(diǎn)：一是主打校園場景，二是強(qiáng)調(diào)密集布點(diǎn)。
校園可以產(chǎn)生高復(fù)購，但學(xué)生消費(fèi)力有限，而且存在寒暑假大量空檔期，還存在一定的行政進(jìn)入門檻；密集布點(diǎn)可以在區(qū)域形成品牌效應(yīng)，但單位機(jī)器的效率和成本問題如何解決？
看似重重問題，但兩年時(shí)間，易咖卻已經(jīng)進(jìn)入全國100多所高校，鋪了1000多個(gè)點(diǎn)位，并在去年年底實(shí)現(xiàn)盈利。面對這樣的戰(zhàn)績，易咖CEO于雷卻連連擺手：「太慢了，全國2914所高校，我連200所都沒有。」
圍繞咖啡行業(yè)痛點(diǎn)問題和自助咖啡機(jī)領(lǐng)域的市場機(jī)會，近日，野草新消費(fèi)專訪了易咖CEO于雷和聯(lián)合創(chuàng)始人王鵬，結(jié)合易咖的做法和對行業(yè)的判斷，我們深入探討了行業(yè)現(xiàn)階段的核心矛盾，以及如何在容易同質(zhì)化的市場中打造堅(jiān)實(shí)壁壘？
1. 為什么要在校園場景做自助咖啡機(jī)
�。�1）密集布點(diǎn)：解決核心痛點(diǎn)
在無人零售終端的興起和咖啡熱潮的推動(dòng)下，自助咖啡機(jī)在今年逐漸進(jìn)入大眾視野，但其實(shí)這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域已經(jīng)以每年30%以上的復(fù)合增長速度，跑了好幾年了，遠(yuǎn)高于整個(gè)咖啡市場增速的15%，行業(yè)機(jī)會巨大。
但這都跟易咖做咖啡機(jī)無關(guān)，「市場上有痛點(diǎn)，我們就去解決�！挂卓F(tuán)隊(duì)的想法很直接。2016年，王鵬和于雷、王競（易咖創(chuàng)始人）等人在清華大學(xué)MBA的課堂上結(jié)識。這幾人生在80年代，都有過兩次以上創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，見證了中國最為蕩的三十年，共同的對于時(shí)代的焦慮讓他們走到了一起。
王鵬回憶起第一次看到自助咖啡機(jī)的時(shí)候，「我感覺這個(gè)生意不會有什么前途。」但一次「無聊」的觀察，王鵬發(fā)現(xiàn)，一臺機(jī)器一下午居然賣出了150杯。機(jī)械出身的王鵬估算了硬件成本和回報(bào)之后，將這個(gè)的發(fā)現(xiàn)分享給了王競和于雷。
研究過后，于雷發(fā)現(xiàn)中國的大部分消費(fèi)品，從服裝到3C，中國的消費(fèi)額都要占全球的20%~30%，只有咖啡，中國消費(fèi)的份額不足1%。結(jié)合中國咖啡市場供給側(cè)的現(xiàn)狀，于雷得出一個(gè)認(rèn)知：「這樣的結(jié)果，絕對不是因?yàn)橹袊瞬幌矚g喝咖啡，而是因?yàn)椴环奖��！?/p>
這也是如今中國的咖啡創(chuàng)業(yè)者和投資人的共識，消費(fèi)升級背景下，在中國做好咖啡的三個(gè)核心要素就是口味、價(jià)格和便利性。
相對于外賣，咖啡機(jī)即時(shí)現(xiàn)磨口味更佳；相對于咖啡館，咖啡機(jī)成本更低，也更易復(fù)制。同時(shí)又是幾個(gè)模式中離用戶最近的形態(tài)，可以進(jìn)入更細(xì)微的場景提供更高的便捷性。這似乎是一個(gè)最中庸而均衡的解決方案。
于雷研究了市場上20多個(gè)品牌，發(fā)現(xiàn)為了追求單機(jī)投放效率，這些品牌的點(diǎn)位分布都很稀疏，在便利性上做得很不好。痛點(diǎn)意味著機(jī)會，雖然對咖啡并不熟悉，但技術(shù)出身讓他們對機(jī)器充滿了信心。一個(gè)充滿機(jī)遇的市場無疑是解決三人焦慮的良藥，幾人一拍即合，當(dāng)即決定創(chuàng)立易咖。
「點(diǎn)位一旦分散，不能為用戶提供更加便利的產(chǎn)品和服務(wù)，這個(gè)產(chǎn)品就失去了真正的價(jià)值。雖然可能更容易賺錢，但如果不能滿足需求，賺錢也只是暫時(shí)的�！褂诶资邱R斯克「第一性原理」的信徒，認(rèn)為解決用戶需求的問題才是企業(yè)的真正使命。
所以從一開始，為了最大程度的服務(wù)好用戶，易咖就確定了「高密度投放」的策略，但密集投放的成本又是易咖作為一個(gè)企業(yè)必須去面對的問題。
經(jīng)過精密的計(jì)算，于雷最終得出一個(gè)結(jié)論：咖啡機(jī)的成本要控制在2萬元以內(nèi)，商業(yè)邏輯才能成立。面對市場上售價(jià)3-4萬元的咖啡機(jī)，技術(shù)出身的易咖團(tuán)隊(duì)理所當(dāng)然地選擇了自主研發(fā)。
「第一批機(jī)器是我們在工廠里親手?jǐn)�出來的。里面的任何一個(gè)螺絲釘，任何一道代碼，我都是百分之百的熟悉�！箘�(chuàng)業(yè)之初，易咖前進(jìn)的每一步腳印，每一次突破，王鵬和于雷都如數(shù)家珍。
比如，現(xiàn)磨咖啡要用咖啡機(jī)進(jìn)行高溫高壓萃取，才能獲得較好的油脂、香味和口感，而自助咖啡機(jī)的功率要比咖啡館的大型機(jī)低，同樣的咖啡豆萃取的口感不一致，其他咖啡機(jī)運(yùn)營商無法解決這個(gè)問題，一般就是多加點(diǎn)豆�！敢卓榱俗龀霾惠斢诳Х瑞^口味的咖啡，直接搬兩臺機(jī)器到烘焙廠，試了將近1噸的咖啡豆才找到最匹配自己咖啡機(jī)的品類�！褂诶赘嬖V野草新消費(fèi)，咖啡豆需要和咖啡機(jī)匹配，才能從根本上提高萃取效果，并不是單純地用更好更貴的咖啡豆就可以。
「市場是動(dòng)態(tài)的，走捷徑短期可能會有優(yōu)勢，但如果別人在踏踏實(shí)實(shí)工作，你長期一定是會被淘汰�！褂诶渍J(rèn)為，對于快消品企業(yè)來說，利潤率不是最重要的，重要的是消費(fèi)頻率，提高消費(fèi)者使用頻率，才能獲得長期的整體回報(bào)。
�。�2）校園場景：認(rèn)準(zhǔn)長期價(jià)值
寫字樓、學(xué)校、商場、高鐵火車站、機(jī)場等人流密集區(qū)是自助咖啡機(jī)的主要投放場景。易咖不是第一個(gè)進(jìn)入學(xué)校的自助咖啡機(jī)，但卻是唯一一個(gè)只認(rèn)準(zhǔn)校園場景的企業(yè)。于雷也透露，雖然現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了一些高鐵站和機(jī)場，未來在合適的時(shí)機(jī)會進(jìn)入寫字樓，但在易咖的邏輯中，這些都依然是校園場景的延伸。
可觀的人流量和一定的用戶停留時(shí)間，是支撐校園市場的重要因素。但讓易咖認(rèn)準(zhǔn)校園市場的，是于雷總結(jié)的另外兩個(gè)核心原因：
一是用戶相對年輕，愿意嘗試新產(chǎn)品。在于雷看來，現(xiàn)在寫字樓里的人大部分是喝速溶咖啡長大的，改變這些人的習(xí)慣有一定難度。而校園里的學(xué)生相對年輕，更容易接受新東西。
二是用戶相對固定，容易形成粘性。學(xué)生至少在學(xué)校待4年，是一個(gè)相對固定的人群，很容易成為長期用戶�！赣绕涫莵碜匀木�城市的學(xué)生，來到一二線城市前，很難喝到現(xiàn)磨咖啡，易咖是很多人喝到的第一杯現(xiàn)磨咖啡。」于雷告訴野草新消費(fèi)。
而這種現(xiàn)象所形成的大量粘性用戶，同樣是易咖不愿意流失掉的，如果學(xué)生走出校園之后長時(shí)間看不到易咖品牌，慢慢就會淡忘。
「為什么我們會進(jìn)駐機(jī)場，高鐵站？未來會進(jìn)入寫字樓？因?yàn)槲覀兊挠脩魰叱鲂@，走到工作崗位。這些新場景可能會帶來新用戶，但我們的核心用戶還是那些我們常年服務(wù)的老用戶，我們要服務(wù)好這些核心用戶。」這是易咖不得不走出校園的重要原因，也是于雷所認(rèn)準(zhǔn)的長期價(jià)值。
雖然前期學(xué)生的購買力有限，加上密集布點(diǎn)帶來的高成本，校園內(nèi)的利潤率遠(yuǎn)低于寫字樓、機(jī)場等場所。但從另一個(gè)層面來看，較之機(jī)場等流動(dòng)性高的流量場景，校園內(nèi)長期面向固定用戶的高頻品牌露出，所帶來的品牌積累和用戶粘性是前者不具備的；較之寫字樓的人群，相對年輕的群體市場教育成本更低，而這群用戶未來的市場潛力也并不弱。
「如果今天我們妥協(xié)去賺短期的錢，我們就永遠(yuǎn)會賺短期的錢�！褂诶渍J(rèn)為，固定的模式一旦形成，牽扯到整個(gè)上下游以及員工的利益，未來很難去變革，甚至面臨整個(gè)模式的崩盤。在于雷看來，與其未來痛苦地改，不如一開始就建立一個(gè)好的模式。
在此前的文章中，我們也多次提到「創(chuàng)新者的窘境」。每當(dāng)一個(gè)行業(yè)變革發(fā)生的時(shí)候，我們都會痛斥被革命者不會創(chuàng)新，沒有意識。但實(shí)際情況是，這些傳統(tǒng)的巨無霸們，哪怕他們本身意識到問題所在，也會因?yàn)槌Ｄ攴e累形成的上下游合作模式畫地為牢，自主變革常常面臨著來自自身和所有利益相關(guān)方難以想象的阻力。
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