在北美市場(chǎng)，一直被提起的是另一個(gè)成長(zhǎng)迅猛的品牌 Under Armour。在連續(xù) 18 個(gè)月營(yíng)收增長(zhǎng)超過 20% 后，它終于在 2014 年下半年超越了阿迪達(dá)斯，成為了美國(guó)市場(chǎng)上第二大運(yùn)動(dòng)品牌。2014 年，Under Armour 的總營(yíng)收超過了 30 億美元，在股票市場(chǎng)上，這個(gè)品牌還保持了兩倍于耐克的價(jià)格增長(zhǎng)率。
而在阿迪達(dá)斯的大本營(yíng)歐洲市場(chǎng)，偶爾會(huì)被拿來與之對(duì)比的運(yùn)動(dòng)品牌彪馬（Puma）的情況，也可以從其母公司開云集團(tuán)的財(cái)報(bào)中一窺究竟：2014 年，開云集團(tuán)總收入突破 100 億歐元，其中彪馬貢獻(xiàn)了 29.9 億歐元。
我們?cè)偻耙稽c(diǎn)看：過去 3 年，耐克保持了平均 10.07% 的利潤(rùn)率，Under Armour 為 6.76%，阿迪達(dá)斯僅為 4.26%，在年銷售額同比增長(zhǎng)率方面，阿迪的表現(xiàn)同樣沒有好到哪里去。
阿迪達(dá)斯可能遇到了哪些問題？
雖然保住了全球第二的品牌地位，但阿迪達(dá)斯這家公司問題重重，可能再也無法回到 1980 年代的黃金時(shí)代了。近年它在全球市場(chǎng)遇到的一系列問題，也許正是源自于這家德國(guó)公司在北美市場(chǎng)的那些戰(zhàn)略失誤：
市場(chǎng)營(yíng)銷：雖然也意識(shí)到了女性市場(chǎng)的重要性，但總體來說，阿迪達(dá)斯依然是那個(gè)會(huì)將重點(diǎn)放在產(chǎn)品呈現(xiàn)和銷售渠道的傳統(tǒng)公司，而耐克、Under Armour 都已經(jīng)越來越多的強(qiáng)調(diào)生活方式品牌屬性，與消費(fèi)者建立更緊密而持續(xù)的互動(dòng)關(guān)系，比如 Nike+ 引起的跑步時(shí)尚，Under Armour 依據(jù)自己的專業(yè)性強(qiáng)調(diào)高端運(yùn)動(dòng)體驗(yàn)。
技術(shù)開發(fā)：阿迪達(dá)斯基本保持了與耐克等品牌幾乎一致的技術(shù)新品開發(fā)頻率，但在關(guān)鍵技術(shù)如 Boost 的兜售上，則遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如耐克向消費(fèi)者介紹 Flyknit 那樣用心；
球員贊助：由于深耕足球領(lǐng)域多年，阿迪達(dá)斯懂得要去贊助那些人氣最高、球迷最多的歐洲球隊(duì)，并獲得了一些成功。但它并沒有把這份精明帶到國(guó)際賽事和運(yùn)動(dòng)員贊助上，因此直接失去了一大批潛在消費(fèi)者；
店鋪設(shè)計(jì)：阿迪達(dá)斯已經(jīng)學(xué)會(huì)了針對(duì)客戶的不同種類和不同偏好，來打造零售店鋪的形式，相比于以往以品牌而非品類細(xì)分的模式，這已經(jīng)算是一大進(jìn)步；
潮流把握：從財(cái)報(bào)上來看，阿迪達(dá)斯已經(jīng)開始將關(guān)注重點(diǎn)部分移至其偏重時(shí)尚、設(shè)計(jì)的數(shù)個(gè)子品牌，但遠(yuǎn)離時(shí)尚潮流策動(dòng)地美國(guó)的整體布局，依然十分吃虧。
中國(guó)市場(chǎng)的庫(kù)存問題，是阿迪達(dá)斯的考慮重點(diǎn)么？
相對(duì)于表現(xiàn)糟糕的北美市場(chǎng)來說，阿迪達(dá)斯在同樣競(jìng)爭(zhēng)激烈的大中華區(qū)表現(xiàn)不錯(cuò)：2014 年，阿迪達(dá)斯大中華區(qū)全年銷售額達(dá)到了 18.11 億歐元（約合 122.47 億元人民幣），同比增長(zhǎng) 10%。這也是其大中華區(qū)自 2010 財(cái)年以來，連續(xù)第 5 年銷售額保持增長(zhǎng)，總增幅達(dá)到 80% 左右。
從北京奧運(yùn)會(huì)后就一直被提起的庫(kù)存問題，似乎不復(fù)存在了。當(dāng)時(shí)，阿迪達(dá)斯為獲得贊助權(quán)，投入了 8000 萬到 1 億美元的費(fèi)用，同時(shí)制造了大量主題產(chǎn)品。但在奧運(yùn)會(huì)后，異常嚴(yán)重的庫(kù)存問題使得公司現(xiàn)金流壓力巨大，當(dāng)時(shí)積壓在阿迪達(dá)斯的倉(cāng)庫(kù)中的貨品總款甚至高達(dá)上億元人民幣。這樣的頹勢(shì)一直延續(xù)到了 2010 年，并在 2009 年關(guān)閉了 200 多家門店。
最終拯救阿迪達(dá)斯大中華區(qū)業(yè)績(jī)的，是一個(gè)名為“通向 2015”的改革計(jì)劃：通過與經(jīng)銷商合作，對(duì)用戶習(xí)慣進(jìn)行跟蹤，最終提高訂貨量和產(chǎn)品售罄率；對(duì)門店規(guī)劃進(jìn)行重新劃分，更加注重廣袤的四到七線城市市場(chǎng)；在市場(chǎng)相對(duì)飽和的一二線城市，投資設(shè)計(jì)感更強(qiáng)、利潤(rùn)也更高的細(xì)分品類商店。
但在銷量逐步回升時(shí)，阿迪達(dá)斯并沒有得到品牌影響力的同步增長(zhǎng)。一個(gè)可供比較的例子是 New Balance：隨著跑步成為都市新潮流，New Balance 的跑步鞋也成了中國(guó)年輕消費(fèi)者中必備的潮流單品。從 2012 年到 2014 年，New Balance 在中國(guó)內(nèi)地的門店數(shù)量由 301 家暴增到 1600 多家，銷售額也在兩年中達(dá)到了三位數(shù)的跨越式增長(zhǎng)，甚至對(duì)同樣在慢跑鞋這一領(lǐng)域耕耘了幾年的耐克形成了威脅。
共6頁(yè) 上一頁(yè) [1] [2] [3] [4] [5] [6] 下一頁(yè)
在Nike和UA雙重市場(chǎng)夾擊下 阿迪達(dá)斯將如何突圍？
阿迪達(dá)斯發(fā)布五年增長(zhǎng)計(jì)劃 遭分析師質(zhì)疑
阿迪達(dá)斯又拋出五年計(jì)劃 CEO還會(huì)獲得信任嗎
阿迪達(dá)斯失寵北美籃球市場(chǎng) 放棄NBA官方裝備身份
阿迪達(dá)斯深耕運(yùn)動(dòng)品牌基因：2015年重視內(nèi)容營(yíng)銷
搜索更多: 阿迪達(dá)斯
