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這個八個方面，正是丸美所遭遇的玻璃瓶頸，如此一來，孫懷慶的心結(jié)徹底打開。
事實上，就在7月10日與丸美協(xié)議簽訂后的短短兩個月內(nèi)，L基金已經(jīng)給丸美帶來了看得見的“幫助”。
比如，LVMH集團媒體公關(guān)總監(jiān)開始與丸美一起研討品牌管理和傳播事宜。孫懷慶透露，“這個工作現(xiàn)在已經(jīng)做完了。”作為這次會議的成果，從2013年9月起，丸美將大舉進(jìn)軍高端時尚雜志，包括《VOGUE》、《ELLE》、《芭莎》等，其目錄前的國際品牌廣告頁都將出現(xiàn)丸美廣告。
又如，8月份LVMH集團國際企業(yè)管理小組開始與丸美管理團隊深入接觸，落實上述八大戰(zhàn)略合作的方向，并有來自絲芙蘭、DFS和旗下奢侈品牌的專家充當(dāng)顧問。
此外，L基金還將安排丸美團隊到法國迪奧研發(fā)中心訪問。“通過訪問，我們更能夠知道我們要什么。”
詩人與農(nóng)夫
有一次，孫懷慶去參加一個頒獎典禮，嘉賓對話環(huán)節(jié)，主辦方安排了一位同行企業(yè)家向他提問：孫總，大家都認(rèn)為你很優(yōu)秀，那如果丸美這個企業(yè)要是沒有你，你覺得它會怎么樣？
孫懷慶說，過去十年，沒有我，丸美大不同;未來十年，我希望如果沒有我，丸美會有不同;再過十年，沒有我，我認(rèn)為丸美會沒有不同。
未來十年的丸美，已經(jīng)有了清晰的方向：第一是管理精細(xì)化;第二是制度執(zhí)行堅定化;第三是品牌國際化。
關(guān)于管理精細(xì)化，計劃統(tǒng)計學(xué)專業(yè)出身的孫懷慶一直很重視數(shù)據(jù)管理。他認(rèn)為，信息系統(tǒng)之于企業(yè)，猶如神經(jīng)系統(tǒng)之于人的重要性。零售額已近30億元的丸美，必須依靠信息化系統(tǒng)完成新的增長。
自2012年開始，孫懷慶每年投入千萬元的資金，開始與SAP、IBM等頂級公司合作共同打造ERP、CRM、DSM等數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。孫懷慶有一個觀點，要合作就一定要找行業(yè)內(nèi)第一的公司合作。他說，企業(yè)之間的合作就像搞裝修，有人喜歡找一流的公司設(shè)計圖紙，然后再找二流的裝修隊伍負(fù)責(zé)實施以節(jié)約成本，最后出來個一流半的結(jié)果。但丸美絕不這樣，一旦決定上馬項目，從設(shè)計和實施都要選擇超一流的。
上馬數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，本質(zhì)上是要減少因人為造成的效率低下。以即將推出的丸美巡店人員手持設(shè)備SFA為例，以前丸美的市場人員下去巡店，諸如“試用裝是否完好”，“經(jīng)過總部培訓(xùn)的店員是否在崗”等情況難免應(yīng)付了事，因為反正都是在紙上畫鉤，甚至市場人員是否真的到過終端店，總部都很難準(zhǔn)確了解。但手持設(shè)備直接和總部聯(lián)網(wǎng)，市場人員要再想偷懶，已經(jīng)沒有可能性了。
在孫懷慶看來，好的企業(yè)一定是詩意的理想主義與農(nóng)夫般的勤勉相結(jié)合的企業(yè)。比如他很推崇的兩位中國企業(yè)家，娃哈哈的宗慶后以及華為的任正非，這兩個人的共同特質(zhì)便是勤勉以及時刻保持著的緊迫感。
采訪中，孫懷慶講到這樣一個故事：2004年，樂百氏花了一千萬元請麥肯錫請做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型規(guī)劃，有人去問宗慶后，說宗總你為什么不請第三方的咨詢公司?宗慶后一聽就火了，他說我一年有200天都在市場上，還會有人會比我更了解娃哈哈？
這個故事很能引發(fā)孫懷慶的心中共鳴，他說自己如果晚上有應(yīng)酬能推掉的就盡量推掉，因為第二天一早要上班。工作是他最大的愛好，很多人說你的企業(yè)都已經(jīng)做到這樣大了，何必把自己搞得像個苦行僧似的;還曾有人跟他講，自己工作中偷懶是因為是在給別人打工，如果給自己干，肯定會不一樣。
孫懷慶一聽這話，臉上立馬寫滿孤傲。他說，這不是瞎扯嗎?給別人干有人監(jiān)督著都還會偷懶，給自己干沒人監(jiān)督了反而更勤快？
孫懷慶說，他相信三年之后的丸美，肯定會給世人展現(xiàn)一個完全不同的丸美。因為已經(jīng)很少有人像他們這群人一樣“那么勤奮、那么努力了”。上帝，是公平的。
（來源：商界 作者：樊力） 共5頁 上一頁 [1] [2] [3] [4] [5] LVMH并購路上的滑鐵盧 曾收購GUCCI失敗 奢侈品在華大舉擴張 LVMH或1億美金入股耀萊 LVMH旗下“L基金”與丸美的聯(lián)姻始末 LVMH、Kering等奢侈品上半財季集體受挫 LVMH基金入股丸美 本土品牌上攻與外資下沉 搜索更多: LVMH |
