紅商網(wǎng)訊：講述零售大王阿爾迪如何戰(zhàn)勝沃爾瑪?shù)摹吨环乓恢谎?mdash;—零售大王阿爾迪戰(zhàn)勝沃爾瑪?shù)?1大秘密》一書，永和超市總經(jīng)理李勇和逐字逐句地讀了三遍。他告訴記者：“除了《三國演義》一類的通俗小說，別的書我還很少下這么大力氣多遍研讀過。”
實(shí)地考察過阿爾迪、充分領(lǐng)悟阿爾迪精髓的李勇和，堅(jiān)持“做減法”，在經(jīng)營實(shí)踐中只做小店，壓縮單品數(shù)；他也不斷摸索創(chuàng)新，圍繞“社區(qū)廚房”做文章，不足100平方米的社區(qū)小店大膽定位為生鮮加強(qiáng)型的便利店，把永和超市打造成為社區(qū)居民的“庫房”和“餐廳”。
唐山永和超市：只放一只羊
“阿爾迪”模式啟示錄
是放一群羊，還是只放一只羊？是大而全的沃爾瑪模式，還是少而精的阿爾迪模式？唐山市永和超市給出了答案：
33家店，單店不超過1200種單品，生鮮銷售占比70%，4000平方米的總營業(yè)面積，永和超市創(chuàng)造了年銷售額近2億元的業(yè)績。
從一家熟食店起家的永和超市，憑借“少即是多”的簡單戰(zhàn)略和生鮮加強(qiáng)型的社區(qū)便利店定位，出奇制勝，成就非凡。
給自己一個(gè)定位
“阿爾迪”模式之一：本來事情是很簡單的，就是自我理解和顧客至上。目標(biāo)就是為顧客而做，為了顧客的方便而做。什么是核心呢？——“為什么大家要來買我的產(chǎn)品？”——《只放一只羊》高達(dá)70%的生鮮銷售占比，這與永和超市“圍繞社區(qū)居民的一日三餐做文章，做生鮮加強(qiáng)型的便利店”的市場定位分不開的。
“老百姓可以不買車，不買彩電，甚至可以不買新衣服，但絕對離不開一日三餐。”把超市做成老百姓的“庫房”和“餐廳”的思路產(chǎn)生了。
除了重視傳統(tǒng)的蔬果類商品，永和超市還注重深加工，成立加工廠加工饅頭、糕點(diǎn)、包子、餡餅等熟食，滿足消費(fèi)者廚房的一站式購物需求。
即使小到六七十平方米的店，永和也都把生鮮做到了70%以上，對于便利店業(yè)態(tài)來說，這是很難想象的。
“社區(qū)便利店不需要那么大。”李勇和說，做最貼近百姓的社區(qū)店，80至150平方米足夠了。”高度重視生鮮的永和超市，平均每家店年銷售額450萬元左右，而同樣面積的傳統(tǒng)便利店，平均年銷售額只在120萬左右。
李勇和告訴記者，一家到永和超市考察的企業(yè)，2萬5千平方米的營業(yè)面積，一天只賣4萬多元的蔬菜；而永和超市在豐潤區(qū)的27家店，營業(yè)面積只有3500平方米，一天能賣5萬多元。能否把生鮮做好的效果一對比就顯現(xiàn)出來。
商品加減法
“阿爾迪”模式之二：在選擇經(jīng)營范圍的問題上，我們已經(jīng)做到了很多商品根本不予考慮。排除這些商品所考慮的原因是：1.營業(yè)額的增長速度；2.商品的銷售速度。——《只放一只羊》
從2002年開第一家熟食店起，永和超市一直在增加單品數(shù)——在專賣熟食期間，有的顧客前來問有沒有醬油，有的問有沒有雞蛋……李勇和想，既然有人問，就一定有市場。
于是永和超市不斷擴(kuò)充商品種類，從調(diào)味品到卷紙，再到盆子、菜刀等等。幾年下來，一家100來平方米的小店竟然達(dá)到了3000多個(gè)單品。“小店逐漸飽和了，到最后都擺不開了。”李勇和說，有時(shí)連自己都不知道商品具體放到哪里了。
但到了2005年后再新開店，李勇和就在一直盤算著去做做“減法”。
李勇和反思：是不是商品品類越多越招引顧客，銷售額就越高？滿足顧客所有需求的理念是否一定是正確的？上萬平方米的大賣場敢保證要啥有啥嗎？
阿爾迪“與其太多，不如少些”的經(jīng)營原則深深觸動到了李勇和。秉承這種原則的阿爾迪在出售商品時(shí)，“每種商品只提供一種選擇，這樣顧客便可更快地作出決定，他們只需選擇買或者不買”。在李勇和看來，便利店應(yīng)該有新的內(nèi)涵。
“社區(qū)便利店除了在距離上離顧客近外，應(yīng)該還有新的定義。”李勇和認(rèn)為，加快消費(fèi)者作出選擇，減少顧客挑選商品的困擾，縮短交易時(shí)間，也是一種便利，是便利店的另外一種定義。
比如罐頭，有不同的品牌，每個(gè)品牌又有250克、500克、750克等不同的規(guī)格。如果全部都上架銷售的話，一是店內(nèi)空間不允許，二是也不利于消費(fèi)者快速做出選擇。李勇和決定，上架銷售商品只選用一線品牌的，并且只選取顧客消費(fèi)頻次最高的一到兩種規(guī)格。
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