張慶則代表了另一派的觀點(diǎn)。在其看來，李寧公司和其他本土體育用品品牌相比最大的區(qū)別在于，后者多是生產(chǎn)制造型企業(yè)，以盈利為目的，體育只是手段，而李寧公司則是手握體育這張牌，有更大的市場，更廣的空間，更多的打法。
“之前和董事長李寧的聊天讓我體會到，李寧公司此前之所以能打動消費(fèi)者，因?yàn)槔顚幱泻軓?qiáng)的社會抱負(fù)，盈利固然重要，但體育是和這個企業(yè)生存息息相關(guān)的。”在張慶看來，李寧公司這個品牌流淌的是體育的血液，一旦這個核心被影響或者削弱，必然影響到李寧公司品牌戰(zhàn)略的清晰度。
2003年，當(dāng)時已擢升至李寧公司首任市場部經(jīng)理的張慶選擇了離職，原因正是雙方觀點(diǎn)的沖突。“本來雙方在業(yè)務(wù)層面的溝通和討論中難免有碰撞。但是當(dāng)時整個公司的氛圍就是外來的和尚會念經(jīng)。我們的意見很難得到尊重。”直至今日，張慶依然認(rèn)為，跨國公司的人才自然是有著好的方法論，但是對于行業(yè)的洞察、對于體育的熱情，始終是他們那代李寧公司本土員工的長處。
從某種程度來說，張慶的離職或許正是李寧公司的縮影。此后關(guān)于傳統(tǒng)國家隊(duì)項(xiàng)目還是主流運(yùn)動項(xiàng)目、時尚休閑還是專業(yè)體育等一切問題的爭論，無不源于內(nèi)部的糾結(jié)與混亂。
長一段時間內(nèi)，由于過于強(qiáng)調(diào)職業(yè)經(jīng)理人背景、過度強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工，李寧公司的系統(tǒng)越來越龐雜，職位也越來越多，整個企業(yè)的運(yùn)營效率偏低，人力和溝通成本卻高企不下，甚至一度出現(xiàn)過不同部門之間“掐架”、推諉的現(xiàn)象。
在李寧公司內(nèi)部曾有一個著名的BI部門。所謂BI部門，就是針對品牌部門、市場部門、產(chǎn)品部門之間的溝通不暢而增設(shè)的專為協(xié)調(diào)、整合部門間關(guān)系的部門。“很長一段時間內(nèi)，李寧公司內(nèi)部的各個部門專業(yè)了，而橫向的溝通卻差了許多，公司就會為此設(shè)立一個部門去整合，不行就再成立一個部門，像蓋房子似的，但最后真正干活的還是底下那些人沒變，中間環(huán)節(jié)卻多出了很多人。”張慶指出。
更為遺憾的是，盡管越來越多的人涌進(jìn)李寧公司，為公司的發(fā)展出謀劃策，但其并沒有明確的方向感，甚至連機(jī)會擺在眼前也捕捉不到。2006年籃球世錦賽，李寧公司簽約西班牙國家男籃，西班牙最終打敗美國夢之隊(duì)，奪得那屆男籃世錦賽冠軍。面對這樣一個詮釋“一切皆有可能(李寧公司當(dāng)時的口號)”品牌主張的大好時機(jī)，李寧公司卻未有任何反應(yīng)。
“換了耐克它一定不會放著這么好的機(jī)會不采取行動。這說明當(dāng)下的李寧公司根本就沒有對體育精神的理解，沒有捕捉打動消費(fèi)者內(nèi)心的能力。”在張慶看來，在當(dāng)下很多李寧公司人的心中，這僅僅只是一門生意。換句話說，太多的李寧公司人，僅僅看到了李寧公司的商業(yè)軀殼，忽視了其體育精神的DNA。
或許，李寧公司第二次品牌重塑的失敗也大抵因此，只粗淺理解到了“去品牌老化”問題，就一廂情愿地匆匆上馬90后項(xiàng)目，而沒有真正思索過如何深入骨髓進(jìn)行品牌重塑，提出的傳播主張和創(chuàng)意挖掘不到體育的精神實(shí)質(zhì)，缺乏打動人心的地方。
■再戰(zhàn)關(guān)卡年
也許，李寧公司這次真的覺醒了。重拾專業(yè)運(yùn)動、大膽裁撤冗員、發(fā)力童裝市場……李寧公司似乎找到方向感了。然而讓人擔(dān)憂的是，多年來李寧公司幾乎從來不缺遠(yuǎn)大的抱負(fù)和遠(yuǎn)景，而唯獨(dú)缺少堅持下來的勇氣和決心。
“從目前的情況來看，雖然品牌重塑收到的效果并不明顯，但是從大的方向上看，重塑是正確的選擇。”無論如何，馬崗對李寧公司發(fā)動最終的絕地反擊充滿著期待，“當(dāng)前，體育用品行業(yè)各家都在負(fù)重前行，李寧是最早的負(fù)重者，調(diào)整的時間也較長，在行業(yè)里，應(yīng)該有希望率先走出調(diào)整期，迎來體育用品業(yè)的新一輪增長機(jī)遇。”“多份調(diào)查報告顯示，問及中國體育用品品牌，第一提及率依舊是李寧公司，這就意味著第一購買機(jī)會，意味著這段時間內(nèi)，只要這個數(shù)字不變化，李寧公司完全可以抓住機(jī)會重新再來。”張慶也對李寧公司的未來表示出樂觀，在其看來，只要李寧公司的運(yùn)動DNA在，只要其品牌資產(chǎn)在消費(fèi)者頭腦當(dāng)中的價值還在，把企業(yè)內(nèi)部人的問題處理好，李寧依舊是最有機(jī)會的企業(yè)，“因?yàn)樗x體育的本質(zhì)最近——不要看很多企業(yè)今天財報不錯，但是真正問到對體育的理解以及體育風(fēng)險創(chuàng)造，很難有一家企業(yè)可以和李寧相企及。”
短期而言，奧運(yùn)給了李寧公司一個翻身的機(jī)會，如若能借助倫敦奧運(yùn)會重新拉動李寧低迷的市場表現(xiàn)，觸底反彈自是指日可待。無論如何，截至2011年底，中國體育產(chǎn)業(yè)總產(chǎn)值達(dá)到2220多億元人民幣，其中體育用品業(yè)占到80%以上，而服飾行業(yè)又是體育用品業(yè)中發(fā)展最快的領(lǐng)域之一。
“現(xiàn)在是行業(yè)的調(diào)整期，排名前三到五位的巨頭會進(jìn)行一個調(diào)整，如果能夠做好差異化，在產(chǎn)品品質(zhì)、分銷控制等方面表現(xiàn)穩(wěn)健，未來十年之內(nèi)可能會有2-3家可以和國際品牌掰手腕的企業(yè)出現(xiàn)。”張慶表示。
當(dāng)然，挑戰(zhàn)依舊不小。目前，體育用品行業(yè)正處在行業(yè)最痛苦時期，從高收入高增長跌落，行業(yè)市場競爭加劇，會有品牌受競爭的沖擊，慢慢掉隊(duì)。
據(jù)中金在線行業(yè)研究報告指出，2012年體育用品也仍將具有挑戰(zhàn)性，本土品牌仍需面對清理庫存、訂單困難、消費(fèi)者需求轉(zhuǎn)向等令品牌營運(yùn)艱難的問題。
“行業(yè)將由多品牌共存全國市場轉(zhuǎn)向少數(shù)品牌共存全國市場，部分品牌成為區(qū)域品牌或細(xì)分品牌，綜合性的全國型體育用品企業(yè)減少到2~3家。”馬崗表示，體育用品行業(yè)進(jìn)入調(diào)整期，近幾年從年增長20%下降到2011年的13%左右，估計2012年增長速度進(jìn)一步放緩到5%~8%左右。
眼下的格局是，年收入逼近百億元的李寧、安踏同守第一陣營；50億元左右量級的特步、匹克、361度同屬第二梯隊(duì)；第三梯隊(duì)中的小品牌欲要做大已愈發(fā)困難。
很長一段時間內(nèi)，由于過于強(qiáng)調(diào)職業(yè)經(jīng)理人背景、過度強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工，李寧公司的系統(tǒng)越來越龐雜，職位也越來越多，整個企業(yè)的運(yùn)營效率偏低，人力和溝通成本卻高企不下，甚至一度出現(xiàn)過不同部門之間“掐架”、推諉的現(xiàn)象。
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