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李寧被指過度強調(diào)專業(yè)分工運營效率低 http://www.74sbvg36.cn 2012-05-02 紅商網(wǎng) 發(fā)布稿件

　　
　　2008年的北京奧運會，延緩了李寧公司改革的步伐。雖然不是北京奧運會的官方贊助商，但李寧公司在這一年漂亮勝出，在品牌知名度、美譽度、銷售額等多項指標上，李寧公司都表現(xiàn)卓越。隨后的兩年，李寧公司銷售業(yè)績大幅上升，一度超越阿迪達斯，成為中國運動服裝品牌僅次于耐克的榜眼。到2010年，據(jù)世界品牌價值實驗室(WorldBrandValueLab)估算，李寧公司的品牌價值已達142.522億元。
　　
　　乘勝追擊，在李寧公司高管看來，此時是公司實現(xiàn)品牌重塑，躋身國際一流品牌的最佳時機。“中端消費者向上走的趨勢越來越明顯，我們必須跟上消費者的步伐。當然，向下走更容易一些，但我們要成為世界級品牌，就只能向上走。”張志勇曾信誓旦旦地對外表示。
　　
　　然而，現(xiàn)實是殘酷的。劇烈的轉(zhuǎn)變讓市場、經(jīng)銷商和投資者都感到措手不及，訂單下降、股價大跌、投行唱衰和減持、人事動蕩、人心不穩(wěn)。原本的消費主力70、80后人群被“遺棄”，對李寧公司的好感與購買欲出現(xiàn)下降，而其全力培養(yǎng)的90后卻并不買賬。
　　
　　“可以說，這次品牌重塑就是失敗的。”張慶認為，李寧公司的步子邁得讓人看不懂，而這已不是第一次了。“一會兒是運動服裝國家隊，一會兒是國際化，一會兒是時尚，一會兒是90后，搞不懂李寧公司到底想要做什么！”這是幾年來充斥在市場上的聲音——李寧公司多變、搖擺、缺乏穩(wěn)定。
　　
　　李寧公司在產(chǎn)品線上的搖擺不定是被外界詬病最多的地方之一。李寧公司最早是運動服裝的國家隊，贊助了體操、跳水、射擊、乒乓球等很多國家隊，其本土烙印情感和國家代表隊形象深入人心。在那個時代里，李寧公司似乎成了運動的代名詞。
　　
　　然而隨著國際化夢想的膨脹，急于提升品牌擴大市場的李寧公司開始“迷失”了。2004年左右，定位體育時尚的Kappa迅速崛起，隨后李寧公司最富爭議人物之一、有著豐富時尚品牌運營經(jīng)驗的臺灣人樂淑鈺空降李寧公司，李寧公司的時尚氣息開始抬頭。
　　
　　然而，李寧公司不但沒有全面開花，反而有些“不倫不類”。甚至連樂淑鈺在離開李寧公司后也發(fā)出了“專業(yè)產(chǎn)品沒有專業(yè)功能訴求，時尚產(chǎn)品沒有時尚感”的感慨。
　　
　　不僅如此，李寧公司在此后幾年里先后出現(xiàn)創(chuàng)意、產(chǎn)品設(shè)計風格上的種種搖擺和變化，甚至包括多品牌形式經(jīng)營不同市場的嘗試，無不以收效甚微收場。“李寧公司的業(yè)績下滑來自策略的不穩(wěn)定。”三甲金融港股研究員曾燕玲認為，“李寧公司實行經(jīng)理人管理形式，在市場的定位上不斷改變，廣告支出居高不下，并且未能有效控制成本，是導(dǎo)致其業(yè)績下滑的主要原因。”而張志勇自己則把這種搖擺歸結(jié)為沒有真正意義的品牌梳理和DNA確認。　　

　　■職業(yè)化之殤
　　
　　1999年，張慶時任李寧公司宣傳主管，一次偶然的機會，列席參與經(jīng)理以上級別內(nèi)部會議，在大家對生產(chǎn)、設(shè)計、銷售、廣告之間彼此協(xié)調(diào)出現(xiàn)問題之際，張慶“斗膽”發(fā)言，指出公司流程上存在問題。時任總經(jīng)理的陳義紅當即決定由張慶和另外幾名同事成立一個流程改造小組，對提出問題進行摸索。兩個月后，張慶還因此得以提拔為廣告宣傳部經(jīng)理。
　　
　　“一個基層的員工可以有機會在這樣的會議上發(fā)言，并得到高層的重視，親自參與實施，這樣的情況在職業(yè)化、規(guī)范化的李寧公司時期幾乎難以見到。”張慶看來，過去的李寧公司，是靠著熱情和沖勁摸索出來的“家族企業(yè)”；如今的李寧公司，早已成為打著職業(yè)經(jīng)理人烙印的上市公司。而正是在從小打小鬧向日趨規(guī)范的職業(yè)化進程中，李寧公司得到了很多，也失去過不少。
　　
　　1990-1993年是李寧公司的創(chuàng)業(yè)初期，當時李寧公司最典型的特質(zhì)便是一改當時傳統(tǒng)行業(yè)的做法，從創(chuàng)品牌開始入手，投廣告、做贊助、做形象店，立刻在市場上豎起李寧公司的牌子。當時的潛在問題在于項目過于繁雜，禮品、自行車什么都做，最甚的時候李寧公司曾有七家公司，屬于多元化的一種經(jīng)營。
　　
　　1994年末開始，李寧公司進入了一個資源整合階段，把七家公司減到三家，即體育用品公司、服裝公司、鞋業(yè)公司，最后又把三家公司合并成一個公司，成立統(tǒng)一的生產(chǎn)中心、研發(fā)中心、銷售中心，采用特許經(jīng)營的模式，在市場上推廣大規(guī)模贊助，一舉從過去千萬級的概念，做到6億-7億的規(guī)模，在國內(nèi)遙遙領(lǐng)先耐克、阿迪達斯。
　　
　　直至1999年，李寧公司提出了初步國際化，一方面，在設(shè)計上請韓國的設(shè)計團隊開始嘗試時尚的路線；另一方面，在贊助上，簽約法國體操隊進行國際性贊助，并在西班牙開設(shè)首家海外專賣店；此時，李寧公司電視上的廣告，也變成了一個小姑娘，站在巴黎大街上，舞動著漂亮的紅絲帶；而李寧公司開始在硬件系統(tǒng)建設(shè)上引入ERP管理系統(tǒng)的舉動，更是為日后的職業(yè)、規(guī)范之路奠定了基礎(chǔ)。
　　
　　事實上，自國際化萌芽開始，李寧公司便開始醞釀著第一次品牌重塑。當時的目標是，突破10億銷售額瓶頸，解決品牌老化傾向。到2001年，李寧公司正式引進職業(yè)經(jīng)理人，引入更具國際化視野的人才。“空降兵”的到來使企業(yè)完成了初步的規(guī)范化建設(shè)，李寧公司也從產(chǎn)品導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰧?dǎo)向型企業(yè)。
　　
　　李寧公司的第四個發(fā)展階段體現(xiàn)在2004-2008年。上市之后的李寧公司每年以倍數(shù)的速度遞增，并在2008年迎來一個輝煌的頂點。直至2009年下半年開始，才慢慢進入了如今廣被揶揄的調(diào)整及再度品牌重塑階段。
　　
　　回顧李寧公司的發(fā)展脈絡(luò)，如今讓張慶印象最深刻的還是職業(yè)經(jīng)理人的引入。不得不說，正是職業(yè)經(jīng)理人的引入，為李寧公司帶來了更多專業(yè)化的方法、經(jīng)驗，日常管理日趨規(guī)范化、國際化，企業(yè)規(guī)模得以從過去的10個億，暴增至如今的近100億，并一舉殺入資本市場
　　
　　然而，隱患也由此而生。
　　
　　慢慢地，李寧公司長久以來堅持的“運動服裝國家隊”的提法，開始在李寧公司內(nèi)部出現(xiàn)被批判的聲音。反對的人認為，李寧公司贊助的射擊隊、跳水隊、乒乓球隊和體操隊，很難起到真正實質(zhì)性的效果，因為那個時候，運動員在比賽的時候，是不會穿著李寧公司的服裝上場的。在“空降兵”眼中，比起耐克、阿迪達斯這些主流運動品牌贊助的足球、籃球等主流運動項目，這些被本土化員工視為李寧公司起家及其差異化重要品牌資產(chǎn)的國家隊，是賣不出鞋子和衣服的。