爭(zhēng)奪冠軍
“關(guān)鍵不在于平衡計(jì)分卡，而是怎樣通過(guò)KPI讓大家行動(dòng)起來(lái)。”超市事業(yè)部人力資本管理高級(jí)總監(jiān)Tjen Mulyadi向《環(huán)球企業(yè)家》強(qiáng)調(diào)，必須舉辦大型活動(dòng)去慶祝那些業(yè)績(jī)優(yōu)秀者，“冠軍之家”就是這樣一個(gè)競(jìng)賽活動(dòng)。Djmel介紹說(shuō)：“冠軍之家要比七項(xiàng)平衡計(jì)分卡指標(biāo)綜合得分，包括息稅前利潤(rùn)、銷售、損耗、庫(kù)存、勞效、凈利潤(rùn)和五星運(yùn)營(yíng)；七大區(qū)域內(nèi)每個(gè)區(qū)域內(nèi)總分最高店店長(zhǎng)能拿到5000元獎(jiǎng)勵(lì)，副總2000元，處長(zhǎng)800元，課長(zhǎng)400元，每個(gè)員工200元；任何一項(xiàng)低于75分，此店就被取消比賽資格。”彭小平很喜歡這一能體現(xiàn)公正客觀工作業(yè)績(jī)的比賽：“我們每天盯緊這些數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)好了后，店面業(yè)績(jī)凈利潤(rùn)自然就高。”
“冠軍之家”作為店長(zhǎng)的最高榮譽(yù)，每次頒獎(jiǎng)都非常隆重，通常會(huì)在全體店長(zhǎng)大會(huì)上由Noel親自頒發(fā)。這促使店長(zhǎng)們暗暗比賽，爭(zhēng)拿冠軍。步步高大賣場(chǎng)婁底店，僅僅是大賣場(chǎng)中的小店，卻因?yàn)榈觊L(zhǎng)精心經(jīng)營(yíng)多次拿到湘西區(qū)域的冠軍之家，這又促使其他門店緊緊追趕。
Noel希望步步高的員工能像玩游戲一樣去工作，感受工作中的快樂(lè)。他表示：“冠軍之家”起到四大作用：1，強(qiáng)化店長(zhǎng)全面管理意識(shí)；2，明確店長(zhǎng)的管理指標(biāo)；3，讓數(shù)據(jù)體現(xiàn)出門店的綜合管理能力；4，激發(fā)門店全體員工的工作積極性。”
步步高的變革并未受到太大阻力，得益于從營(yíng)運(yùn)、人力、采購(gòu)、物流和工程各條線同時(shí)推進(jìn)，而非本土公司常見的先解決一個(gè)問(wèn)題再解決另外一個(gè)的做法。Noel向《環(huán)球企業(yè)家》表示：“一開始的變革就是全方位的，所有環(huán)節(jié)齊頭并進(jìn)，有條不紊地按照計(jì)劃來(lái)。”
身處零售業(yè)，勞效至關(guān)重要。一家零售公司的勞效，等于不含稅銷售除以員工在崗人數(shù)。美國(guó)零售業(yè)是按月來(lái)檢查勞效，歐洲按周檢查，而在日本每天甚至每小時(shí)都檢查勞效。
在勞效的管理上，步步高亦收獲頗豐。2009年步步高超市事業(yè)部有11000名員工，在增加了30多家新店之后，卻僅聘用了8100員工。并且步步高員工勞效在2010年提高了27.6%，2011年提高了21.4%，2012預(yù)計(jì)能提高19.4%。與此同時(shí)，員工平均工資在最近兩年都增加了10%以上。
在薪酬方面，步步高搭建了一個(gè)全新的體系：把每個(gè)崗位與行業(yè)標(biāo)桿進(jìn)行對(duì)比，根據(jù)崗位工作量和價(jià)值來(lái)付薪水而不是因?yàn)樯霞?jí)主管的主觀判斷；每個(gè)崗位設(shè)置3個(gè)等級(jí)，入門級(jí)崗位工資、中層級(jí)別工資和成熟級(jí)別工資；同時(shí)也加強(qiáng)了培訓(xùn)，每年由內(nèi)部零售學(xué)院牽頭來(lái)做所有管理層都參與的全員技能和領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，讓所有步步高人重復(fù)輪流進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)，近兩年培訓(xùn)時(shí)間184萬(wàn)人時(shí)。
以正在施行的大學(xué)生項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，每年步步高會(huì)招聘200多名儲(chǔ)備干部，并希望他們?cè)谌轿迥陜?nèi)成為公司店長(zhǎng)級(jí)管理者。自2009年末項(xiàng)目實(shí)施以來(lái)，已經(jīng)有將近20位大學(xué)生走上店長(zhǎng)崗位，500多位走上處長(zhǎng)、經(jīng)理崗位。步步高在2012年需要為40家新店配備40位店長(zhǎng)、120位副總和600位經(jīng)理科長(zhǎng)，Tjen Mulyadi認(rèn)為絕大多數(shù)都能由內(nèi)部培養(yǎng)。他也并不擔(dān)心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挖角，因?yàn)槟菢又粫?huì)加大對(duì)手運(yùn)營(yíng)成本。
退出計(jì)劃
在打造供應(yīng)鏈條上，Noel團(tuán)隊(duì)尤其花大力氣改善零供關(guān)系。曾就任過(guò)大賣場(chǎng)營(yíng)運(yùn)高級(jí)總監(jiān)的王湘杰對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)：“改變零供合作原則，由單贏到雙贏，我們完成我們預(yù)算，他們完成他們銷售目標(biāo)。”
最直觀的變化是步步高從眾多國(guó)內(nèi)外品牌商的第三級(jí)經(jīng)銷商直接跳至第一級(jí)，與沃爾瑪家樂(lè)福等并列為頂級(jí)零售商。這些供應(yīng)商包括寶潔、聯(lián)合利華、可口可樂(lè)、卡夫、箭牌和國(guó)內(nèi)的金龍魚、伊利和蒙牛等。供應(yīng)商態(tài)度變化不僅是因?yàn)樗^的國(guó)際人脈，更因?yàn)椴讲礁呗涞綄?shí)處的新政。“自2009年末起，我們就邀請(qǐng)頂級(jí)供應(yīng)商高層來(lái)步步高參加高層會(huì)議，雙方約定公平公正地發(fā)展某個(gè)品類。”現(xiàn)在，雙方每個(gè)季度甚至每個(gè)月都會(huì)進(jìn)行業(yè)績(jī)回顧分析，從門店到單品，機(jī)會(huì)在哪，優(yōu)勢(shì)在哪，雙方業(yè)績(jī)都獲提升。如此一來(lái)，步步高商品組合的深度和寬度在源頭上獲得大改觀。
步步高升級(jí)占據(jù)所有商品組合銷量30%的生鮮品類為“簽名品類”。所謂“簽名品類”，即從業(yè)態(tài)總監(jiān)到CEO都要簽字確認(rèn)的商品，因?yàn)?ldquo;生鮮是最重要的品類。”產(chǎn)品定位也在同時(shí)改變，不再?gòu)?qiáng)調(diào)低價(jià)，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)領(lǐng)先。“包括產(chǎn)品品質(zhì)，豐富品類和服務(wù)體驗(yàn)都要做到領(lǐng)先。”王湘杰說(shuō)，循著這一原則步步高升級(jí)生鮮供應(yīng)鏈，加大源頭直采力度，不僅是中國(guó)，甚至去越南、泰國(guó)和馬來(lái)西亞等地；絕大部分生鮮生意由步步高自己操控，這能使產(chǎn)品品質(zhì)、上市、價(jià)格和保鮮都能得到好管控。
如果總有商品在缺貨，消費(fèi)者則會(huì)用腳投票，門店坪效比肯定不高。經(jīng)過(guò)兩年變革，步步高的有貨率由2010年10月的56.5%上升至2011年11月的70%，這是因?yàn)椴讲礁哂媒?000萬(wàn)人民幣新建了兩個(gè)物流倉(cāng)，新增貨倉(cāng)面積17000多平方米，能滿足步步高5年內(nèi)新店拓展需求，生鮮倉(cāng)也在建設(shè)之中。
Noel這樣解釋自己為何如此重視供應(yīng)鏈管理：“如果能降低庫(kù)存5天，步步高就可以在資本中解凍1.5億現(xiàn)金，這些現(xiàn)金可以新開10家大賣場(chǎng)，招聘數(shù)千名員工。”
“一旦供應(yīng)商到零售商的到貨率低，那么零售商必須保持較高庫(kù)存；門店也一樣，必須屯很多貨在門店，整個(gè)零售商這條線上的每個(gè)節(jié)點(diǎn)都盡量把貨屯在那，把所有金額加起來(lái)，可想而知其龐大。”步步高人力資本管理高級(jí)總監(jiān)Tjen Mulyadi說(shuō)。
但一個(gè)問(wèn)題是：一旦外籍管理團(tuán)隊(duì)撤走，步步高還能保持這樣的高效率嗎？
步步高已經(jīng)為打消這個(gè)疑問(wèn)做了很多努力。從進(jìn)入的第一天，外籍團(tuán)隊(duì)就在人力資源組織架構(gòu)建設(shè)方面花了很多精力。現(xiàn)在，原來(lái)的外籍財(cái)務(wù)總監(jiān)已離職去了香港。步步高的法務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)總監(jiān)、新店發(fā)展總監(jiān)、大賣場(chǎng)營(yíng)運(yùn)高級(jí)總監(jiān)都已由本土管理層擔(dān)任。其中大賣場(chǎng)營(yíng)運(yùn)高級(jí)總監(jiān)王湘杰向首席大賣場(chǎng)營(yíng)運(yùn)總監(jiān)Djmel匯報(bào)，并作為Djmel的繼任者來(lái)培養(yǎng)。
激情而富有煽動(dòng)力的Noel已將步步高作為職業(yè)生涯的最后一站。他對(duì)富有刺激感的中國(guó)零售市場(chǎng)非常興奮，因?yàn)橐粋�(gè)湖南省的市場(chǎng)容量就相當(dāng)于東南亞的一個(gè)國(guó)家。另外一個(gè)原因來(lái)自王填心中的“企圖”，他要把步步高打造成為中國(guó)第一的多業(yè)態(tài)本土零售商，扎根競(jìng)爭(zhēng)尚未白熱化的更多三四線城市，融合超市、電器、餐飲和購(gòu)物中心等多業(yè)態(tài)，由城市地標(biāo)型購(gòu)物中心打頭陣。Noel說(shuō)，步步高未來(lái)必須由中國(guó)本土管理者接管，自己要做的只是逐步把成熟的零售經(jīng)驗(yàn)植入步步高，不斷鞏固可持續(xù)性的蛻變結(jié)果，最后完全退出。
表格
調(diào)整組織權(quán)利架構(gòu)：董事長(zhǎng)王填權(quán)力全部下放；整體吸納外籍高管團(tuán)隊(duì)，滲透磨合；調(diào)整總部與門店的組織架構(gòu)，完善總部職能，向門店下放企劃、人力資源等職能，增加其靈活性。
同意改造門店：總部設(shè)立規(guī)劃設(shè)計(jì)高級(jí)總監(jiān)職位，由外籍團(tuán)隊(duì)擔(dān)此重任，總部為每家大賣場(chǎng)每平米改造成本控制在2000元人民幣左右；優(yōu)化賣場(chǎng)色系，地板、燈光選擇與區(qū)域商品內(nèi)在屬性相吻合；采用環(huán)保、便捷、人性化的陳列道具；著重突出自營(yíng)熟食和面點(diǎn)。
優(yōu)化單店運(yùn)營(yíng)效率：外籍高管培訓(xùn)店長(zhǎng)、經(jīng)理執(zhí)行五星運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)，并將此標(biāo)準(zhǔn)納入店長(zhǎng)和區(qū)域總裁的KPI考核中，設(shè)立運(yùn)營(yíng)部對(duì)門店進(jìn)行督察考評(píng)。
科學(xué)管理商場(chǎng)動(dòng)線：全局統(tǒng)一規(guī)劃動(dòng)線，增長(zhǎng)顧客逗留時(shí)間；優(yōu)化商品陳列，便于其查看；增強(qiáng)商品區(qū)域化格局，方便顧客各取所需；靈活增強(qiáng)陳列氛圍，烘托賣場(chǎng)氣氛；標(biāo)識(shí)系統(tǒng)化，使促銷商品更醒目。
優(yōu)化品類管理：改善零供關(guān)系，提升供應(yīng)商談判層級(jí)，與沃爾瑪、家樂(lè)福等并列為寶潔、可口可樂(lè)等品牌的頂級(jí)零售商，自2009年年末起，雙方定期召開高層會(huì)議分享信息；強(qiáng)化“生鮮是最重要的品類”，多數(shù)生采購(gòu)由公司直控，并提升占據(jù)銷量前30%的生鮮品類地位，由董事長(zhǎng)、CEO直管；并非一味強(qiáng)調(diào)低價(jià)，而是尋求品質(zhì)、豐富性及服務(wù)體驗(yàn)的均衡；加大源頭直采力度，遠(yuǎn)赴越南、泰國(guó)和馬來(lái)西亞等地；對(duì)價(jià)格敏感商品給予門店清晰低價(jià)指令。
優(yōu)化倉(cāng)儲(chǔ)物流：擴(kuò)充貨倉(cāng)，實(shí)行流程化管理，其有貨率由2010年10月的56.5%上升至2011年11月的70%。
實(shí)行員工激勵(lì)考核計(jì)劃：實(shí)施業(yè)務(wù)骨干信托持股計(jì)劃，139名員工持有上市公司17.31%股權(quán)；全面推行KPI考核，涉及超300張平衡計(jì)分卡、5萬(wàn)個(gè)行動(dòng)計(jì)劃；細(xì)化考核指標(biāo)，各門店運(yùn)營(yíng)報(bào)表細(xì)至每處、每科及每個(gè)單品；每個(gè)季度展開店長(zhǎng)業(yè)績(jī)競(jìng)賽“冠軍之家”，旨在考查單店的全面管理能力，七大區(qū)域內(nèi)單個(gè)區(qū)域內(nèi)總分最高的店長(zhǎng)可獲5000元現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，出貨長(zhǎng)、經(jīng)理、店員亦有獎(jiǎng)勵(lì)。
搭建更合理的薪酬體系：將每個(gè)崗位與行業(yè)標(biāo)桿數(shù)據(jù)對(duì)比，依據(jù)崗位工作量、價(jià)值支付薪水，杜絕上級(jí)主管的個(gè)人臆斷；每個(gè)崗位增設(shè)3個(gè)等級(jí)——入門級(jí)、中層級(jí)和成熟級(jí)，以吸引老員工留任。
實(shí)行全員培訓(xùn)：僅最近兩年間培訓(xùn)時(shí)間高達(dá)184萬(wàn)人時(shí)，年招聘超200名大學(xué)生儲(chǔ)備干部以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。
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