從崗位之變看，總部大調(diào)整只是在按照成熟的連鎖超市運營經(jīng)驗完善總部職能，向門店下放企劃、人力資源和信息等職能權(quán)利，增加了門店營運靈活性。王填告訴《環(huán)球企業(yè)家》，原來部分中國干部作為外籍高管助理繼續(xù)任職原崗位，薪水比以前增加了很多，正在與外籍高管拉近距離，否則會挫敗積極性。
2010年春節(jié)剛過，時任長沙步步高東塘店店長的彭小平感受到猛烈變化，她緊張而喜悅。緊張是因為“以前偷的懶要補回來”，喜悅是因為“有更多共同語言的人來了”。彭小平說：“外籍團隊每天都來手把手地教我們怎么做。”
誰是老板
當然也有沖突。中方管理團隊直接來到王填的辦公室，告訴他這個不對那個不對。但王填把此次變革比喻為“登上一艘無法返航的大船”，多次向高層發(fā)出警示：“整個企業(yè)都已經(jīng)上了這艘船，正往前開，你要自己退，就只能自己跳海找生路。”中國干部向王填告狀時會被告知：“直接找Noel先生，他才是你們的老板。”
王填認為，一旦中國高管總越級匯報，Noel團隊就形同虛設(shè)，起不到洗腦作用，破壞組織嚴密性，極容易使團隊磨合不成功，發(fā)生系統(tǒng)性風險，最終導(dǎo)致陰溝翻船。
初入中國的外籍團隊當然也并非事事都能做對。比如節(jié)日促銷品，他們執(zhí)著于其過往經(jīng)驗中的高價值促銷，經(jīng)過數(shù)次效果評估后，才采納中方下屬的實用民生促銷品建議，選定特定時段，專門針對高端顧客群做高價值促銷。“雖然過程真的很痛苦，但必須給予他犯錯誤的機會。”王填說。
Noel的回應(yīng)則很直接，王填對管理權(quán)確實全部下放了。
在門店運營標準執(zhí)行上，外籍團隊除了手把手教會經(jīng)理、店長等新的門店五星運營標準外，更是把“五星運營”放入店長和區(qū)域的KPI考核中。在總部設(shè)立五星運營部對各個門店不定期督察考評。五星運營部設(shè)有兩個隊伍，每個隊伍5位員工，他們知道每一項大賣場標準，從供貨商到門店的每個區(qū)域，每一項都要打分。
在門店改造上，步步高總部設(shè)立規(guī)劃設(shè)計高級總監(jiān)職位，由外籍團隊擔綱，下設(shè)資產(chǎn)采購高級經(jīng)理、平面設(shè)計經(jīng)理、預(yù)決算高級經(jīng)理、規(guī)劃設(shè)計高級經(jīng)理和工程項目高級經(jīng)理等職位，嚴格按照科學的動線管理來進行門店改造。
拿長沙市王府店來說，在裝修上，有鮮明的賣場色系特色，地板、燈光選擇與區(qū)域商品內(nèi)在屬性高度吻合；大量采用環(huán)保材料以及便捷、人性化的陳列道具；重點突出自營熟食和面點，聘請了馬來西亞人Eric Chin任超市部面包面點高級經(jīng)理，分管面包面點工作。
“老外”來了后，步步高超市門店布局確實耳目一新，以前的草莓陳列雜亂，如今不僅有大堆放，而且就近放置數(shù)種小包裝，如此消費者買草莓送禮就十分方便。步步高甚至會在生鮮區(qū)的殺魚區(qū)域設(shè)置一個自來水洗手臺，方便消費者挑完魚后洗手。這樣細致的服務(wù)即便沃爾瑪、家樂福也沒有做到。
作為前資深店長，彭小平表示步步高在門店動線管理上出現(xiàn)5大變化： 1、賣場整體動線有全局規(guī)劃，讓顧客有想繼續(xù)走下去的沖動；2、讓商品會說話，指引顧客停留更多時間，比如進口商品陳列來從價簽上一眼就能識別該商品來自哪個國家；3、商品區(qū)域化更明顯，方便顧客快速找到所需商品；4、賣場設(shè)計更活性，拿可口可樂商品陳列來說，動感、大氣、氛圍感強；5、標識系統(tǒng)化，暢銷商品和特價商品的標識因足有半張A4紙之大而顯著，消費者一眼望去一目了然，而在特價商品價簽上原價和現(xiàn)價被非常明顯的區(qū)隔開來。
量化標準
當執(zhí)行標準已經(jīng)擺出來，硬件設(shè)施建起來，作為軟件的人的積極性怎么調(diào)動起來則是打通任督六脈的法寶。本土高管中的最高管理層大賣場營運高級總監(jiān)王湘杰回憶變革的最深刻印象是：“我們的態(tài)度更積極主動，更專注，更能幫助別人。”
股權(quán)激勵也為步步高打下好基礎(chǔ)。自2004年起步步高就實施業(yè)務(wù)骨干信托持股計劃，至今已有139名骨干員工間接持有上市公司17.31%股權(quán)。步步高員工忠誠度更高，保有認真而務(wù)實的態(tài)度，當受教于專業(yè)的外籍團隊時，他們快速成長，平衡計分卡的推行使得這種快速成長具有持續(xù)性和可控性。
在那次誓師會上，Noel就提前吹風將進行KPI考核，2010年初步步高正式推行KPI考核。“300多張平衡計分卡，5萬個行動計劃。”
如何成為一位好店長？步步高首席大賣場營運總監(jiān)Djmel給出了一個公式：“店長平衡計分卡為：銷售30%+損耗10%+員工勞效10%+運營成本10%+門店息稅前利潤10%+庫存周轉(zhuǎn)15%+五星運營15%。”
與業(yè)績指標相匹配的是細致的門店運營報表，彭小平對《環(huán)球企業(yè)家》記者表示：“不同于以往的門店銷售、毛利和損耗這三項指標，現(xiàn)在報表細化到每個處，每個科，甚至每個單品。”
在知悉KPI指標考核結(jié)果之前，門店就可以收到4頁門店運營分析報表，店長和區(qū)長亦可自行從IT系統(tǒng)中獲取數(shù)據(jù)。“首頁是毛利、人力成本、水電費用、其他費維護費、租賃費、收入總計、運營費用、息稅前利潤，包括本月和年度累計；在第二頁，左邊是門店坪效、租金收入、每平米費用，單品有貨率、缺貨率、供應(yīng)商到貨率、整體員工勞效、每位員工勞效、各單客流、損耗、折價、pos機掃描率、每個品類銷售貢獻率等，右邊是區(qū)域平均值，高于平均值標黃色，低于標紅色，未達標標藍色，凡是被標上紅色和藍色的項目都必須引起管理者警惕；第三頁是每個部門，包括生鮮、硬百、面點等的勞效，促銷員和管理者人數(shù)；第四頁為招商收入明細表，包括面積、租金、區(qū)域級別和合同期限，按功能區(qū)分由招商部采取統(tǒng)一行動計劃，進行位置調(diào)整和租金上調(diào)。”Djmel細致地解釋說，“一個店長要想達成業(yè)績指標，必須知道如何閱讀和分析門店自檢表，根據(jù)實際數(shù)據(jù)來運營門店，而不是憑感 覺。”
變革前，彭小平巡店時拿一根筆和一個筆記本轉(zhuǎn)兩圈就可以回到辦公室。2010年后彭必須帶上巡店表，搞清每一個細節(jié)并且當天把巡店表輸入IT系統(tǒng)匯報至總部。步步高的店長們由無奈面對業(yè)績考核，轉(zhuǎn)而弄明白一個簡單道理：“只要關(guān)注到運營分析報表上的所有指標，門店利潤自然越好，豐厚獎金輕易得手。”
店長會將KPI考核報表粘貼在門店辦公室，所有管理者每天都能看到，這些報表反復(fù)地刺激著步步高的所有科長、處長、經(jīng)理、店長、區(qū)長和業(yè)態(tài)總監(jiān)們的大腦，兩年之后以數(shù)據(jù)說話的思維方式已經(jīng)根深蒂固。
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