上述人士分析，門店主觀犯錯(cuò)的首位動(dòng)機(jī)是其業(yè)績(jī)壓力。通常，總部對(duì)門店下年度銷售預(yù)期，是完成10%～15%凈增長(zhǎng)。同時(shí)，業(yè)績(jī)與管理層薪金掛鉤。家樂(lè)福問(wèn)題之所以突出，是近年來(lái)，該公司越來(lái)越強(qiáng)的采購(gòu)、促銷資源中央集權(quán)手段。較之同行，其門店經(jīng)營(yíng)獨(dú)立性、靈活性嚴(yán)重匱乏。
通俗理解，放在以往，門店可將生鮮經(jīng)營(yíng)損耗、虧損，轉(zhuǎn)嫁給其他經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目。甚至，動(dòng)用一些非相關(guān)促銷資源給予支持。但家樂(lè)福門店卻被集團(tuán)中央奪去了自由操作空間。
于是，在總部對(duì)門店生鮮經(jīng)營(yíng)給予毛利、損耗雙項(xiàng)考核的背景下，自然會(huì)出現(xiàn)門店與總部利益博弈。
那么，垂直于超市總部的監(jiān)督系統(tǒng)，為何不能體現(xiàn)效力？
上述人士答：“他們懂三黃雞與柴雞的區(qū)別嗎？他們難道不是自己人嗎？”
“小團(tuán)隊(duì)利益”橫行時(shí)代
3·15事件帶給家樂(lè)福的深層次打擊，是鄭州花園店徹底暴露“小團(tuán)體利益對(duì)弈中央集權(quán)”尷尬現(xiàn)狀。并由此燃起對(duì)“羅國(guó)偉鐵腕新政”得失的二次評(píng)判。
“即便不是鄭州，也會(huì)是其他城市；即便不是今年的3·15，也會(huì)是不久的將來(lái)。”這是央視3·15曝光后，記者由家樂(lè)福內(nèi)部、外部，聽到最多的一句評(píng)價(jià)。這其中，也包括部分家樂(lè)福離職高管。
在其看來(lái)，今天所發(fā)生的一切，不過(guò)是昨日問(wèn)題事件的重演，不過(guò)換了大曝光臺(tái)而已。較為知名的，2010年6月，寧波家樂(lè)福用黑心油、臭雞蛋制作面包的事件;2011年1月，全國(guó)各省的家樂(lè)福價(jià)簽門事件;2011年5月，上海家樂(lè)福張江店?duì)I業(yè)員更換生鮮牛羊肉標(biāo)簽的返包裝事件等等。
援引一離任家樂(lè)福非經(jīng)營(yíng)系高層人士的一段話，“幾年前，價(jià)簽問(wèn)題就屢見不鮮。我曾數(shù)次告誡經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，并幫他們做出新的操作流程，卻無(wú)人執(zhí)行。后來(lái)問(wèn)題越來(lái)越多，只能跑到各省替他們一次次到物價(jià)局道歉、擦屁股”。
其根本原因，是“小團(tuán)體利益與總部博弈”。但在同等生存環(huán)境下，家樂(lè)福問(wèn)題為什么表現(xiàn)如此突出呢？
綜合家樂(lè)福內(nèi)部多方聲音，可梳理出的起因是：2006年羅國(guó)偉就任中國(guó)區(qū)總裁后，力主進(jìn)行的一攬子改革方案。在家樂(lè)福內(nèi)部，這被稱為“區(qū)長(zhǎng)責(zé)任制的中央集權(quán)階段”。2008年后，被外界稱之為“羅國(guó)偉鐵腕新政”時(shí)代。
此階段的特征有三點(diǎn)：其一，將此前門店、小區(qū)域中心負(fù)責(zé)的“三權(quán)”(采購(gòu)權(quán)、促銷資源、定價(jià)權(quán))，收歸上�？偛炕虼髤^(qū)域管理；其二，營(yíng)運(yùn)費(fèi)用優(yōu)化，先是水電氣暖，其次是人員數(shù)量，最后是店長(zhǎng)級(jí)薪金水平；其三，減少生鮮經(jīng)營(yíng)類別總量，或?qū)⒋饲安糠肿誀I(yíng)生鮮類轉(zhuǎn)為聯(lián)營(yíng)。
時(shí)至今天，羅國(guó)偉“鐵腕新政”仍是中國(guó)零售業(yè)討論的熱點(diǎn)話題。
支持派認(rèn)為，這是現(xiàn)代零售企業(yè)走入“超級(jí)規(guī)模”必須要完成的改革使命。比如，出現(xiàn)北京家樂(lè)福采購(gòu)人員貪污事件，即是門店權(quán)力過(guò)大所致。
從業(yè)績(jī)來(lái)看，由2006年～2011年，家樂(lè)福新門店拓展保持每年20家左右增長(zhǎng)。即便在最危急的2009年，中國(guó)區(qū)未完成新增門店計(jì)劃，但其業(yè)績(jī)卻獲得了16％增長(zhǎng)。另?yè)?jù)2009年家樂(lè)福三季報(bào)顯示，其在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)完成的銷售收入，占全球家樂(lè)�？備N售額的3.37％。中國(guó)區(qū)銷售增幅遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于全球其他市場(chǎng)，與巴西同時(shí)成為家樂(lè)福所倚重的新興市場(chǎng)“左膀右臂”。這令法國(guó)總部頗為滿意。
但一些家樂(lè)福人士則稱，他們不反對(duì)“三權(quán)”收歸中央垂直。但改革需要節(jié)奏，更需要重構(gòu)與改革目標(biāo)、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境相匹配的經(jīng)營(yíng)管控體系，以及經(jīng)營(yíng)流程再造。
如“盲目”的運(yùn)營(yíng)成本優(yōu)化，出現(xiàn)個(gè)別門店冬夏不開空調(diào)，平日減少海報(bào);減少門店員工總數(shù)，造成了消費(fèi)者在賣場(chǎng)很長(zhǎng)時(shí)間找不到個(gè)服務(wù)員。生鮮類商品減少品類，更是對(duì)消費(fèi)者利益的直接挑戰(zhàn)。
門店被“奪權(quán)”的另一面，是家樂(lè)福中國(guó)的既有靈活性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)被剔除。更隨之門店數(shù)量急速擴(kuò)容，人力資源團(tuán)隊(duì)青黃不接，門店運(yùn)營(yíng)實(shí)效嚴(yán)重下滑。
“在總部的業(yè)績(jī)壓力之下，門店不想辦法通過(guò)非正常手段完成任務(wù)，才是不正常的。”有家樂(lè)福人士提醒到，出現(xiàn)在2010年7月的家樂(lè)福店長(zhǎng)離職潮，即是集團(tuán)削權(quán)和晉升加薪困難所致。同時(shí)，新店長(zhǎng)比成熟店長(zhǎng)的薪水少一半，家樂(lè)福在當(dāng)時(shí)更愿意更多升遷新店長(zhǎng)以減少成本。
從引領(lǐng)者到落伍者
18年前，它為中國(guó)帶來(lái)了“干凈、衛(wèi)生、便捷、開心”的全新商業(yè)模式;18年后，它在供貨商面前霸道，在消費(fèi)者面前市儈，在競(jìng)爭(zhēng)者面前則黔驢技窮。它的商業(yè)道德底線究竟在哪里？
有消息人士稱，羅國(guó)偉的離職時(shí)間為今年4月份。但在央視3·15事件發(fā)生前，他已離開中國(guó)，新總裁Thierry Garnier尚未接任。
在部分家樂(lè)福內(nèi)部人士看來(lái)，這個(gè)精打細(xì)算的“會(huì)計(jì)”(指羅國(guó)偉，擅長(zhǎng)以財(cái)務(wù)結(jié)果為經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向)，為自己撈足了回法國(guó)升遷的資本，卻留下了一堆又一堆的問(wèn)題和一個(gè)“壞方向”。
什么是“壞方向”？
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