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美的遇困謀轉型營銷導向變產品導向 http://www.74sbvg36.cn 2012-01-14 紅商網發(fā)布稿件

　　在小家電領域，美的的“跟進”策略也讓它表現(xiàn)不錯。在進入豆?jié){機行業(yè)時，九陽的品牌已經占據了該市場的90%以上，在不到2年的時間里，美的搶走了九陽手中30%的市場份額，同行形容其為“不受控制的狼”。

　　低價是美的擴張的武器之一。“美的的低價策略很明顯。”姚麗麗說。她覺得美的的產品比其他品牌便宜，還舍得花錢去砸市場。“你出8萬元，美的就出10萬元，終端上也是要占好位置。”

　　在這背后，還有美的獨特的考核制度。在美的，考核制度頗為嚴格，以產品經理為例，如果一個產品達不到市場占有率前三強，不管是賺錢還是不賺錢，負責產品的職業(yè)經理人隨時有撤職的危險。

　　業(yè)績面前人人平等，收入與業(yè)績掛鉤，業(yè)績導向，壓力傳遞，這是美的文化的基本點—這種一切以銷售數(shù)字做剛性考核，一旦完不成銷售任務就馬上換人的強硬態(tài)度，讓美的人在過去幾年拿下了不少市場。

　　美的的銷售員隊伍十分龐大，姚麗麗說，在山東德州，美的的銷售公司就有10多人，而其他品牌只有兩三個，“銷售公司總經理的收入是同行的5倍，一個十幾億的銷售公司，所有的經理都是一人一臺車，一人一個司機。”

　　一年半前，大專畢業(yè)的饒堃通過社會招聘的方式進入美的，當時分公司給的職位是業(yè)務經理。剛進來時，饒堃對美的的高激勵措施感到“很有勁兒”，“幾乎就是工作狂，早上六七點就起來去看渠道，晚上不到九點也不愿意回家。”

　　美的還會根據市場的變化調整自己的組織結構。2009年美的就推行了一次組織變革。事業(yè)部制度從1997年就成為美的在營銷上的重要模式。集團只管銷售、利潤等，事業(yè)部在新產品上有相當?shù)淖灾鳈�。但在一段時間后，各個事業(yè)部重合的銷售、研發(fā)、財務開始造成資源的浪費。2009年6月，美的集團向旗下各事業(yè)部下發(fā)《關于開展商業(yè)模式大討論的通知》，“只要能讓公司掙錢的建議都可以提。”美的集團給此次討論的定調是“找尋最佳盈利模式”。幾個月后，美的開始了歷史上最大的一次營銷整合：成立中國營銷總部。

　　在新體制下，各個產品事業(yè)部的資源統(tǒng)一回歸到美的中國營銷總部中。2009年，美的全國的59家分公司陸續(xù)召開了渠道整合大會，不僅僅是空調，冰箱、洗衣機各產品事業(yè)部的營銷部門都被劃入了中國營銷總部，新成立的中國營銷總部將全面管理此前美的59個區(qū)域銷售公司，承擔營銷策略制定和協(xié)調、指導、服務各銷售公司的職能。

　　對于銷售公司的運作模式，美的電器董事局主席兼總裁方洪波曾說，美的將品牌授權給全國各地優(yōu)秀的經銷商成立銷售公司，成為當?shù)孛赖目照{的獨家代理，這些銷售公司雖然與美的電器沒有任何股權關系，但有利于國內市場份額進一步提升。工廠與銷售公司、銷售公司與零售商之間都是市場關系。

　　整合之后，直達終端的美的在農村、鄉(xiāng)鎮(zhèn)或三四級市場上表現(xiàn)更加靈活。同時，對三四線城市，美的整合了產品的渠道，利用下鄉(xiāng)網點備案的機會，剔除一些不良網點，對銷售網點進行了提升。在競爭最為激烈的空調產品上，用M-HOME體驗專賣店的方式與對手競爭，美的家用中央空調事業(yè)部總經理郝然曾提出，“要建立一支3000人的空調售后服務團隊，在變頻空調市場與格力展開激烈的爭奪。”

　　這種打法收到了成效。在空調市場上，根據中怡康2011年第三季度數(shù)據，兩大巨頭格力、美的市場占有率分別為23.6%和21.2%；冰箱方面，美的排名第三，市場占有率8.8%；在洗衣機市場，美的系占比20.5%，僅低于海爾的26.3%。

　　但是，新體制的問題和美的多年來積累下來的老問題也已經暴露了出來。

　　新變革讓不少代理商認為自己的權力被架空了。比如在山東德州，姚麗麗說，過去德州地區(qū)的一家大經銷商負責的是當?shù)貛讉€縣區(qū)的產品，但是前幾年美的取消了德州地區(qū)的大代理，在山東禹城、武城、齊河、夏津等四個地區(qū)設立縣區(qū)代理。在渠道下沉后，他們卻都不愿意再代理美的產品了，“和分公司有矛盾，有時候對賣什么產品有分歧。”

　　成立銷售公司后，美的為每個經銷商都配備了一名業(yè)務經理或者主管進行監(jiān)控和市場操作；在公司制定價格和政策上，經銷商只負責執(zhí)行，促銷活動和差異化政策由廠家最終確定。這意味著，經銷商本身的自主權確實不大。

　　將原來的市級大經銷商的區(qū)域大幅縮小甚至砍掉，開發(fā)新的小區(qū)域代理固然可以更接近市場，但在專業(yè)程度上，早期為美的拓展市場的老經銷商則更在行。

　　在山東禹城，姚麗麗說，“派到我們這個區(qū)域的銷售經理不是本地人，還是我們幫忙找的房子，其實對本地的情況根本不了解。”

　　而且，陸劍峰在改革會議上說，從2008年銷售公司開始整合，美的的營銷費用不但沒有下降，還比整合之前高了一個點。整合前四個營銷公司有八九百人，整合后的中國營銷總部削到了四五百個人，總人數(shù)少了百分之三四十左右，但費用卻提高了，虧損的銷售公司也從五六個擴大了四倍。

　　在這種情況下，盡管在2011年上半年美的電器增長59%，超額完成“2015年實現(xiàn)2000億元”目標中每年增長15%的階段計劃，但美的的毛利率低于競爭對手—在2010年，美的電器為16.69%，而格力則達到22.31%。具體到產品品類，在空調、冰箱、洗衣機等主要品類上，美的也低于海爾等主要競爭對手。也沒有優(yōu)勢。

　　2011年行業(yè)拐點的來臨，讓美的不得不開始反思這種變革是不是真正對美的的長期發(fā)展有利。而這次反思，也讓美的開始正視問題的病根。

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