簡介：沉默，這是美的集團如今最為真實的寫照：辦公區(qū)內(nèi)，寡言少語成了不少美的員工的新標(biāo)簽；工廠里，本已進入旺季、需加班加點開工的空調(diào)車間，如今卻僅有20%的生產(chǎn)線在維持運行。
深陷“裁員門” 美的“急剎車”
沉默，這是美的集團(以下簡稱美的)如今最為真實的寫照：辦公區(qū)內(nèi)，寡言少語成了不少美的員工的新標(biāo)簽；工廠里，本已進入旺季、需加班加點開工的空調(diào)車間，如今卻僅有20%的生產(chǎn)線在維持運行。
廣東順德北滘小鎮(zhèn)，曾因美的總部在此盤踞而變得熙熙攘攘；如今，街靜了，街邊的美的樓盤空蕩了不少，甚至連街上行人的表情似乎也僵了許多。異樣的氣氛，早已從美的廠區(qū)擴散出來。
與此相對應(yīng)的是，美的在海外布局的加速。近日，美的出資2.233億美元、持有51%股權(quán)的開利拉美合資企業(yè)在巴西正式成立，不論海外布局有多順暢，對美的而言，今年的冬天有些冷。
新金融記者 張沙莎 廣東順德報道
年內(nèi)裁員約三成
陳奐(化名)做夢也沒有想到，其與美的的緣分，僅僅維持了四個月。
今年7月，經(jīng)過層層面試，陳奐一路過關(guān)斬將拿到了夢寐以求的美的“通行證”，盡管未能簽到總部，但無錫小天鵝工業(yè)洗衣機(美的的產(chǎn)品公司)的工作機會，以及每月3000元、每年發(fā)18個月的薪金水平，仍然令這個應(yīng)屆畢業(yè)生在同齡人中露了一回臉。意想不到的是，在陳奐與美的的蜜月期間，各種狀況不斷涌現(xiàn)。
據(jù)陳奐介紹，早在8月培訓(xùn)期間，其便接到通知稱其所簽約的工業(yè)洗衣機公司面臨倒閉風(fēng)險，還未上崗的陳奐不得不面臨或者辭職，或者前往合肥公司一所新建基地供職。堅持留在美的的決心讓陳奐選擇了薪金水平明顯縮水的后者。然而，兩個月后，未能實現(xiàn)任何夢想與抱負(fù)的陳奐再次遭遇打擊——上了裁員名單。
“10月底的時候，公司裁掉了一批老員工，當(dāng)時承諾過今年內(nèi)不會裁畢業(yè)生，畢竟我們都是才和公司簽了兩年合同，還在保護期內(nèi)。”陳奐告訴新金融記者，與毫無征兆的被裁掉相比，領(lǐng)導(dǎo)意味深長的勸辭談話反而更讓其耿耿于懷，“領(lǐng)導(dǎo)在裁我們的時候說我們是公司轉(zhuǎn)型失敗的犧牲品。”
這句話至今仍如刺一般扎在陳奐心里，久久無法拔去。
如今，陳奐已經(jīng)回到了西安的家中，他沒有選擇留下來和美的去爭取什么，因為他知道自己只是普通一員。其所供職的合肥暖通總共招收了47名畢業(yè)生，除去之前主動離職的2人外，另有12人同陳奐一起離開了美的。然而，未經(jīng)美的官方證實的消息指出，美的集團2011年總共招收的3500名畢業(yè)生中，已有1700人被裁。
一時間，各種傳言四散開來。日用家電集團2012年大規(guī)模校園招聘的新員工幾乎全裁；山西美的制冷銷售公司150名員工中，60人被無理由辭退；制冷集團60多家各地銷售公司裁員幅度在40%以上，有些超過60%，總部約50%……
面對愈演愈烈的裁員流言，美的矢口否認(rèn)。集團發(fā)言人黃曉明表示，美的集團確實在裁員，但沒有外界傳的這樣夸張，到現(xiàn)在也沒有一個明確數(shù)字。而美的電器(11.71,-0.16,-1.35%)董事長方洪波則對外發(fā)表聲明，表示美的部分銷售公司只是為了應(yīng)對外部環(huán)境在進行收縮，并沒有進行“有組織”、“有具體量化指標(biāo)”的裁員。
不過，官方的說法似乎無法服眾。“以事業(yè)部為單位，少的20%，多的30%-40%，然后會根據(jù)各事業(yè)部的實際情況做一些調(diào)整。”從事美的行政方面工作的劉靜(化名)向新金融記者獨家透露，或許外界50%、60%的裁員比例有些言過其實，但要硬說是“沒組織、沒定量”的裁員，同樣也經(jīng)不起推敲，“我所在事業(yè)部的人力資源同事接到的通知是12月30日之前完成安置。”
另一個佐證則是，美的樓盤的租戶明顯少了。“以前這邊很難租到房子，可是現(xiàn)在空了很多；以前這條街上滿滿都是人，現(xiàn)在都沒什么人了。”李先生在北滘交警中隊附近做餐飲生意，此處是美的順德地區(qū)管理層的三個住宅區(qū)之一，而順德則是美的全球的戰(zhàn)略決策、經(jīng)營管理、科技創(chuàng)新和營銷中心，年銷售收入及稅收均占美的整體的2/3�？偛可星胰绱耍鞣止镜娜兆酉氡匾膊粫惨荻嗌�。
發(fā)展迅猛
大規(guī)模裁員風(fēng)波，看似美的制冷先行，早在今年年中便辭退一批員工，然而如今看來，真正“hold不住”的其實是美的日電，其中尤以內(nèi)銷、外銷裁員較多。
早期的美的也曾經(jīng)歷過集團統(tǒng)一招聘、統(tǒng)一分配管理的“大鍋飯”時代，而隨著集團的不斷擴大，品類的逐漸增加，當(dāng)事業(yè)部制愈發(fā)成熟、事業(yè)部個性化需求愈加明顯之時，各事業(yè)部開始自主招聘，日常運營中的自主權(quán)利也愈發(fā)加大，每個事業(yè)部都成了一個獨立運營的公司，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售自成一體。
可以想見的是，每個事業(yè)部各自一套營銷體系必然造成冗員嚴(yán)重，畢竟無論從國內(nèi)市場還是國際市場來看，即使產(chǎn)品品類不同，銷售渠道、營銷手法等也有著眾多重合之處。
于是，以一個獨立事業(yè)部單位形式出現(xiàn)的美的制冷中國營銷總部(以下簡稱“中營”)率先成立，成功將各事業(yè)部的內(nèi)銷團隊剝離出來、整合起來，并在各地成立銷售公司。去年年初，制冷國際營銷總部(以下簡稱“國際”)也宣告合并成功。
值得一提的是，在當(dāng)時，中國家電行業(yè)的發(fā)展勢頭異常迅猛。2010年，我國家電工業(yè)總產(chǎn)值達(dá)到9642億元，比十年前翻了近四番。中國家電行業(yè)的出口產(chǎn)值也從十年前的70億美元一路飆升到1500億美元，增長20余倍。那一年，美的實現(xiàn)銷售收入達(dá)1150億元，并在“2010中國最有價值品牌”的評定中，以497.86億元的品牌價值，名列全國最有價值品牌第6位；而在國際知名機構(gòu)、英國品牌價值咨詢公司Brand Finance公布的“全球最有價值500品牌排行榜”中，美的則作為唯一的中國家電企業(yè)入選。
這種背景下，嘗到甜頭的美的迅速將日電中營和日電國際提上日程。日電中營先后在國內(nèi)建立了60個銷售分公司，由美的日電和經(jīng)銷商各占部分股份，美的日電總部也因此向分公司派駐了不少銷售人員。今年8月，日電國際展開合并。
“不知什么時候猛然間發(fā)現(xiàn)，不管是出于業(yè)務(wù)上的硬性需求，還是出于所謂‘完善體系’的虛設(shè)職位增設(shè)，總之一時間，在原各事業(yè)部內(nèi)外銷人員調(diào)至各自營銷總部基礎(chǔ)上，額外招收了大批員工，內(nèi)外銷團隊迅速壯大。”作為外銷團隊的一員，王亮(化名)見證了這次變化——剛剛從各自事業(yè)部搬至總部大樓的員工們，僅僅過了兩、三個月的時間，便陸續(xù)回到了原來的位置。
今年11月開始，成立時間最短的日電國際“重歸故里”，幸運的員工重新回到各自事業(yè)部，不幸的員工則只能接受被裁掉的命運，而大多數(shù)被裁員工直到離開時還未滿試用期。與此同時，日電中營體系一并開始瘦身，大部分地區(qū)的市場運作已從合資銷售分公司的模式退回到昔日的代理制，60余家合資銷售分公司僅保留11家，其余機構(gòu)經(jīng)過部分合并變?yōu)?0個分部，人員大幅削減。
“原本的事業(yè)部各自都有(裁員)壓力，這意味著之前出去的員工尚且不能全部歸位，更何況后來招進的那些未滿試用期的大批員工，自然是得全部走掉。”劉靜表示，重新回歸的內(nèi)、外銷團隊只保留了部分核心。
“營銷整合這一步反正是失敗了，至少短期來看是這樣的。”雖然王亮在美的保有自己的一席之地，但其顯然也有著自己的不滿，“在美的一直流傳著一句話：唯一不變的就是變。這是集團官方認(rèn)同的，是領(lǐng)導(dǎo)們覺得引以為傲的地方，可以隨時變化來適應(yīng)各種新的狀況。”
王亮坦言，所謂“變”的真諦，如今或已變化——8月才實現(xiàn)整合的部門11月便被拆掉；部分事業(yè)部三年內(nèi)大動了四次；個別業(yè)務(wù)部門一年內(nèi)換了4個領(lǐng)導(dǎo)；外銷市場里一些小區(qū)域不停地更換名字、兼并拆分……王亮的擔(dān)心在于，擁有思變意識固然是好，但誰又能保證如今的整合可以控制在眼下的范圍內(nèi)不蔓延開來，并在未來漫長的日子中不會再度上演？
“這幾年美的過度壯大的就是日電，且利潤率相對偏低，對企業(yè)的貢獻(xiàn)率并不大。”無論如何，家電產(chǎn)業(yè)咨詢觀察家劉步塵在一定程度上道出了美的大幅裁員背后的痛腳——壯大過快，利潤率偏低，然而，對于快速生長的美的而言，這僅僅是復(fù)雜局面的一角。
被迫主動轉(zhuǎn)型
縱然有萬般漏洞，但不得不承認(rèn)，在眾多業(yè)內(nèi)人士看來，美的此舉仍為主動轉(zhuǎn)型，依舊掌握著自己的命運。
“雖然整體擴張步伐較快，但從整體來看，美的依舊是個比較健康的企業(yè)，沒有因為高速擴張導(dǎo)致的企業(yè)虧損，或者出現(xiàn)重大戰(zhàn)略投資失誤。所以基于這樣一個狀況，我認(rèn)為目前美的的裁員，是一個主動轉(zhuǎn)型的行為。”劉步塵告訴新金融記者，從今年下半年開始，美的內(nèi)部各個層面一直在傳遞一個信息，即從過去的追求規(guī)模，轉(zhuǎn)向?qū)πб娴年P(guān)注，“長虹、TCL(微博)、海爾均曾吃過擴張過速的虧，美的此舉就是在避免走上滯漲期。”
這也正應(yīng)和了美的的官方回應(yīng)。按照黃曉明的說法，美的自今年6月起開始著手進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化是其中重要一環(huán)。
對生產(chǎn)型企業(yè)來說，發(fā)展受阻最為直接的表現(xiàn)之一，便是訂單不足。以美的空調(diào)業(yè)務(wù)為例，一般來說，8月是一年中的最淡季，員工擁有半個月的大假，隨后開始陸續(xù)啟動，至11、12月全面運行，員工開始加班加點生產(chǎn)。而今年的情況則是，直到9、10月廣交會啟動時，美的的空調(diào)業(yè)務(wù)還沒有啟動，直到當(dāng)下，“空調(diào)車間也僅有約20%的生產(chǎn)線在維持生產(chǎn)。”一位不愿透露姓名的制冷集團員工向新金融記者透露。
按照該人士的說法，生產(chǎn)線無法全負(fù)荷運行并非美的接不到訂單，而是因為利潤太低，主動放棄：“以伊萊克斯為例，作為我們的戰(zhàn)略合作伙伴，其在美的一年的量有400萬臺，而美的整個一年的量也不過3000多萬臺/套，這意味著伊萊克斯擁有較大的溢價權(quán)，也意味著開始追求效益的美的今年主動放棄了對伊萊克斯的競爭。”而在另一個市場上，業(yè)務(wù)最初談下的15萬訂單，最終也只接手了5萬，因為領(lǐng)導(dǎo)不同意、工廠不愿意，畢竟，某種程度上，某些訂單面臨著接得越多、虧本越大的尷尬。
這無疑暴露出美的面臨著利潤率不高的難題。雖然規(guī)模上排在前三，利潤卻只能在十名左右徘徊。作為美的集團旗下的上市公司，美的電器整體毛利率已從2011年上半年的17.25%，急速下滑至第三季度的13.58%，創(chuàng)下國內(nèi)白電企業(yè)產(chǎn)品低毛利的歷史新低，而其主要競爭對手格力電器(17.20,-0.26,-1.49%)和青島海爾(8.80,0.12,1.38%)的第三季度毛利率則分別保持在25.6%和22.5%的水平上。
更為不安的是，美的的人均利潤率很低。2010年，美的1150億元的背后，站著20萬員工，這個數(shù)字相當(dāng)于三星(微博)電子全球的員工數(shù)量，而三星電子去年的收入?yún)s是1370億美元。
如今說來，美的如此低的利潤率有其必然性。作為很多產(chǎn)業(yè)的后進者，一方面，美的選擇了用價格戰(zhàn)來贏取市場份額，自然主動放棄了高利潤率；另一方面，美的在每涉入一個新產(chǎn)業(yè)時會選擇重金投入，不僅從競爭對手處挖掘人才，且非常倚重專家，無疑增加了經(jīng)營成本。“養(yǎng)一個專家的費用頂幾十個員工。”劉靜表示。而截至今年3月，僅美的外籍專家就達(dá)到了220人的規(guī)模。
當(dāng)然，家電行業(yè)的整體疲軟同樣不容忽視。歐美債務(wù)危機爆發(fā)、國內(nèi)房地產(chǎn)調(diào)控繼續(xù)、家電刺激政策逐步取消等一系列問題令整個家電市場增速放緩、市場需求同比下降。數(shù)據(jù)顯示，2011年前三季度中國家電市場銷售規(guī)模達(dá)9055億元，較2010年同期增長了12.4%，前三季度市場增速分別為8.7%、16.6%、11.6%，但去年同期則分別為23.3%、24.5%、20.2%。
此種背景下，美的上下自然會主動尋找出路。“各事業(yè)部每年要向集團上繳利潤，七拼八湊的日子難免過得不舒心。”王亮看來，這剛好可以解釋緣何大規(guī)模裁員中率先受到?jīng)_擊的是處在保護期的畢業(yè)生，“現(xiàn)在很多事業(yè)部拿不出上交給集團的錢，還要考慮拿一部分來裁員，因裁員成本較低，本就競爭力不強的畢業(yè)生，成了許多事業(yè)部裁員時的首選。盡管企業(yè)內(nèi)部至今仍認(rèn)為要保護畢業(yè)生，但確實逼于無奈。”
為激進埋單
“以前我們直呼領(lǐng)導(dǎo)的英文名，但現(xiàn)在見面都是叫什么什么總；以前和領(lǐng)導(dǎo)一起吃飯、打牌，現(xiàn)在有些話不敢說了，有些事看臉色了；總之，以前的美的是務(wù)實的，但現(xiàn)在的美的膨脹了。”劉靜不無感慨地表示，昔日低調(diào)、務(wù)實且又穩(wěn)健的美的，不知不覺間已悄然改變了。
從1968年帶領(lǐng)23位北滘人集資5000元創(chuàng)辦生產(chǎn)塑料瓶蓋的“北街辦塑料生產(chǎn)組”；到1981年伴隨著改革開放大潮切入風(fēng)扇業(yè)；到1985年成立“美的空調(diào)設(shè)備廠”，正式進入空調(diào)行業(yè)……總之，早期的美的，曾一步一個腳印地在行業(yè)內(nèi)深耕，始終保持著健康、穩(wěn)定、快速的增長。上世紀(jì)80年代、90年代，以及21世紀(jì)初，美的分別保持著60%、50%以及30%的年均增長速度。2003年，當(dāng)TCL最為風(fēng)生水起的時候，如今的美的董事局主席何享健語出驚人地表示通過收購方式再去走國際化這條道路是行不通的，指出高調(diào)的國際化是一種錯誤，早晚需要為這種激進的國際化埋單。看起來，低調(diào)的何享健似乎更早看清了形勢。
然而，自進入2003年以來，對于何享健和美的而言，低調(diào)、穩(wěn)健已徹底成為歷史。從收購小天鵝開始，美的拉開了向白色家電全能進軍的序幕。洗衣機、電冰箱、微波爐、洗碗機、各種小家電等無不貼上了美的的標(biāo)簽，甚至在2004年前后，美的還曾一度吞并了云南、湖南等地的客車企業(yè)。
過去5年內(nèi)，美的通過并購和自建模式在全國建立了近20個工業(yè)基地，員工人數(shù)也從原來的7萬增長到20萬。單以畢業(yè)生的招收情況為例，2008年美的共招收1000名畢業(yè)生；2009年受金融危機影響，人數(shù)下滑至800人；2010年緩過勁來的美的迅速將人數(shù)提至2000人；2011年更是達(dá)到歷史新高，實現(xiàn)3500人的招收規(guī)模；即使是處在裁員風(fēng)波的當(dāng)下，美的仍對2012屆畢業(yè)生有著3000人的預(yù)期招收目標(biāo)。而在職內(nèi)銷人員的任務(wù)，就是每年不停地被擠到極致的壓貨、做量。
坦白而言，美的確實在激進中取得了突破，且又在突破中尋求著新的挑戰(zhàn)。在去年突破1000億銷售額之時，美的乘勝追擊，提出5年內(nèi)“再造一個美的”的宏偉目標(biāo)，即到2015年實現(xiàn)年銷售額達(dá)到2000億元，經(jīng)營利潤超過100億，實現(xiàn)白電行業(yè)全球前三，進入世界500強。然而，一個不爭的事實是，危機也在激進中埋下了種子。
長期對銷量的追逐，令美的烙上了“廉價品”的標(biāo)簽。北滘鎮(zhèn)上多位村民在接受新金融記者采訪時明確表示，“如果不是這邊美的產(chǎn)品價格便宜，誰也不會買它的。”而對產(chǎn)品頗為懂行的王亮，在給自家買洗衣機時，也并未支持自己企業(yè)的產(chǎn)品。雖然從去年開始已經(jīng)在逐步往高端發(fā)力轉(zhuǎn)型，但到目前為止，并未取得實質(zhì)性進展。
究其原因，無非還是因為美的多年來并沒有技術(shù)、創(chuàng)新上的積累。從某種程度來說，美的的高速發(fā)展不是靠企業(yè)自身的內(nèi)生性增長帶來的，而是靠不斷地進入新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，不斷投資以使整個企業(yè)集團的規(guī)模不斷擴大。這種投資拉動型的發(fā)展模式，并不具備長久的可持續(xù)性。
“美的是一個非常矛盾的企業(yè)，它是市場的主動者，也是跟隨者。”數(shù)字華夏北京品牌傳播研究機構(gòu)首席顧問姜培峰向新金融記者表示，美的的主動表現(xiàn)在看到市場機會便會奮力向前沖，但是產(chǎn)品卻往往只是追隨性產(chǎn)品，在技術(shù)創(chuàng)新進步產(chǎn)品上鮮有建樹，和國際企業(yè)相比，技術(shù)創(chuàng)新能力不足已成為制約美的向前發(fā)展的最大短板。這也進一步導(dǎo)致了其在國際上并沒有強大的品牌影響力，更多只能靠代工進軍海外市場的美的甚至算不上真正的國際型企業(yè)。
更為重要的，每以低價戰(zhàn)略切入新領(lǐng)域便會和競爭對手關(guān)系搞到極度緊張與對立的偏狼性文化，以及此次裁員事件等事件背后所反映出來的企業(yè)文化層面的欠妥若無法得到改進，或?qū)⑦M一步影響美的未來的高度，畢竟比起銷量和效益，能否贏得員工尊重、競爭對手尊重、乃至整個社會尊重同樣不容忽視。
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