胡春才舉例說，像永輝的發(fā)展，從福建到重慶，在重慶做到當?shù)厍叭�，再進入北京市場，然后進入安徽，最后走向全國。而新一佳、世紀聯(lián)華失敗的原因都是因為當時走出大本營時沒有找到很好的模式，并且廣撒網(wǎng)牽扯了太多的精力，加上人才梯隊跟不上，最后慘淡收場。
在收購家世界之初，儲德群這樣說：“我想沃爾瑪把店開到全世界，那么我們是不是應該把店開到全國，于是我就買了家世界的店。”
不過，后來山東的4家門店在美特好加入SPAR后，就交給山東家家悅托管了。而儲德群也得出了一個結論：“我只是想通過收購看一下盈利模式到底是什么?3年的探索下來我發(fā)現(xiàn)沒有找到線索，至少這個模式不適合我，不適合美特好。”
新業(yè)態(tài)的賬本
正如儲德群所言，大賣場的模式?jīng)]有讓美特好迅速壯大。美特好真正做出轉型，是在加入SPAR之后，開始將觸角伸入社區(qū)，開始做社區(qū)綜超和社區(qū)生鮮便利兩種業(yè)態(tài)。
之所以選擇社區(qū)超市作為突破口，儲德群有自己的觀點：“隨著人口結構的變化，中國尤其是二級城市，老齡化正在加速，但是老人肯定越來越不愿意進入大賣場，催生著社區(qū)超市。自從美特好開了社區(qū)超市后，受到許多社區(qū)老人的歡迎。”
美特好總裁助理鄭意告訴記者，在社區(qū)超市業(yè)態(tài)方面，美特好的另一個優(yōu)勢是在許多生鮮農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)地有配送中心，比如已經(jīng)投入使用的太原清徐農(nóng)產(chǎn)品加工配送中心。再加上SPAR對其生鮮方面的經(jīng)營思路和運營指導，社區(qū)超市的成長速度有目共睹。
或許儲德群現(xiàn)在最后悔的事情就是，當時不應該為了全力發(fā)展大賣場而賣掉32家早早便利。此后，早早便利的總部、門店、中心廚房、物流配送等所有業(yè)務都由金虎便利經(jīng)營。如今，美特好不僅失去了便利店市場，失去更多的是絕佳的據(jù)點和位置。
不過，在太原山姆士超市企劃總監(jiān)慕獻軍看來，美特好失去的還不止這些。據(jù)他了解，美特好的小門店在太原目前是28家，包括26家社區(qū)綜超和2家生鮮便利。至于是否盈利，他給美特好的2家生鮮便利店算了一筆賬。
“每天的銷售額大約是兩萬，兩個店每天賣4萬元，一個月120萬元，按10%的毛利算，一個月賺12萬元。而一個700~800平方米的店，每店5名員工，共10人，太原基礎工資1200元左右，加上管理人員的工資3000元，一個月僅人員工資支出1.8萬元，水電煤氣占10%，就是1.2萬元。每件商品的同城配送費用得給美特好物流配市中心2個點，即2.4萬元。然后是房租，按800平方米、5元/平/天，兩個門店一月房租為2.4萬元。這樣算下來，每個月美特好生鮮超市的凈利潤在4萬元左右。
但是慕獻軍透露，山姆士超市濱河店外有一家美特好生鮮超市，目前已經(jīng)欠山姆士兩年的房租——40萬元。
而美特好的大賣場似乎也被逐漸冷落，與沃爾瑪背靠背的美特好三墻路店即是一例。當年美特好從山姆士的手中搶來的好位置，如今的日子并不好過。慕獻軍告訴記者，山姆士當時簽了700萬元年租金，美特好以780萬元/年、5%的遞增為條件搶走了三墻路店。
僅房租一項，保本的話年銷售額至少要1億元才能保障盈利。而實際上三墻路店每天的銷售額是20萬元出頭，一年7000萬元的銷售額，仍然按10%的毛利算，毛利連房租都交不起，更何況人員工資。
梁建勇也認為，企業(yè)涉水不同的業(yè)態(tài)也可以，但是不要忘記自己的本質。就像博弈，如果放棄了自己的優(yōu)勢武器，去嘗試新的武器，哪怕新武器再好，也會有一個適應期，恰恰就是這個適應期不是每個企業(yè)都能承受之重。
但實際上，美特好不但沒有頹勢，反而加速了山西大同、運城等地配送中心的建設。而這業(yè)內(nèi)普遍的情況是，除了門店的盈利之外，企業(yè)資金更多是來自供應商貨款。因為以美特好在山西的強勢地位，供應商并不擔心。
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