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為了業(yè)績，沃爾瑪甚至向老對手家樂福學(xué)習(xí)，向供應(yīng)商要費用。之前，沃爾瑪曾經(jīng)長期堅持不收取供應(yīng)商的進(jìn)場費，也很少派發(fā)海報，更不允許供應(yīng)商在門店內(nèi)外墻面、燈箱、柱子上做廣告。而包括家樂福在內(nèi)的很多其它超市都靠向供應(yīng)商收取各種費用，以及出讓店內(nèi)外的各種資源，獲取巨大的收入，這些收入甚至高于營業(yè)收入本身。
本土化是沃爾瑪無論如何也繞不過去的一道坎兒。首先是將員工本土化，沃爾瑪超過99.9%的員工來自中國本土，商場總經(jīng)理100%由中國本土人才擔(dān)任，因為只有他們才最知道中國顧客需要什么。其次，是商品的本土化。沃爾瑪95%以上的產(chǎn)品均是本土采購。
之前沃爾瑪堅持的是“天天低價”的策略。“天天低價”是沃爾瑪?shù)暮诵膬r值，與其他零售商做周期性促銷不同，沃爾瑪要求供應(yīng)商把全年的讓利預(yù)算均攤到每一天，從常規(guī)價格中減去相應(yīng)的數(shù)字，從而得出了365天如一日的“天天低價”。如今，沃爾瑪也學(xué)起了家樂福，開始頻繁的促銷活動。
知名財經(jīng)評論員葉檀認(rèn)為，在陳耀昌身上體現(xiàn)著巨大的反差，這是他最為糾結(jié)的地方。
葉檀：我想陳耀昌的話，一方面他是作為沃爾瑪中國區(qū)的一個負(fù)責(zé)人，他在推進(jìn)沃爾瑪?shù)氖袌鐾卣狗矫妫浅５拇罅�。另一方面我們看到他在拓展過程當(dāng)中，也有一些不是太恰當(dāng)?shù)男袨�，但是與此同時從陳耀昌的歷史記錄或者是從他的一些慈善的舉措來看，我想他有他另外的一個方面，這個人在他的行為和觀念方面，存在著一個巨大的反差，這就是比較糾結(jié)的。
而對于沃爾瑪來說，葉檀認(rèn)為，當(dāng)沃爾瑪?shù)脑瓌t和中國本地的實際情況和政策相沖突的時候，它是要放棄自己的理念還是要放棄某些市場，這是沃爾瑪非常糾結(jié)的地方。
葉檀：沃爾瑪本土化的過程是非常痛苦的，因為沃爾瑪在美國的時候，他主要是靠這個大舉的擴(kuò)張和低價的政策，低價又保持產(chǎn)品的質(zhì)量來維持沃爾瑪?shù)匿N售和盈利。但是在中國的時候他遭遇到一系列問題，第一如果是以低價的話，他的產(chǎn)品質(zhì)量是不是能夠得到保障？第二，沃爾瑪是一個統(tǒng)一的結(jié)算中心，在統(tǒng)一的過程當(dāng)中，他的稅收就要上繳到總公司，那么在各地設(shè)立分公司的時候，就會遭遇到非常強(qiáng)有力的阻礙。所以在這些方面，沃爾瑪本身的經(jīng)營理念跟中國當(dāng)?shù)氐恼吆蜕虡I(yè)的實際并不是太吻合，這個時候是不是要放棄自身的理念或者說放棄某些市場來保障在中國的經(jīng)營，我想這也是沃爾瑪比較糾結(jié)的一個方面。
今年，沃爾瑪公司的確很糾結(jié)。不改革，就是半死不活，改革，發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)不是原來的自己。對于陳耀昌來說，今年的確很糾結(jié)。不變革，如何縮小與對手的差距？變革，卻又對抗不過來自于企業(yè)內(nèi)部和外部的壓力。
陳耀昌走了，并不能解決一切問題。沃爾瑪，將如何破解這個中國式的困局？葉檀女士認(rèn)為，沃爾瑪和陳耀昌的糾結(jié)讓人感慨，陳耀昌是你、是我、是我們，因為我們正在經(jīng)歷相同的轉(zhuǎn)型期痛苦。
葉檀：確實是這樣，因為事實上陳耀昌并不是一個沒有理念的人，或者說他只是在遭遇到某些問題的時候，做了他自己所認(rèn)為的一些正當(dāng)?shù)耐讌f(xié)。當(dāng)我們以一個理念去做事情沒有成功的時候，是不是會迂回或者是放棄自己的原則，或者是又以一些原則去換取市場或者去換取眼前的利益，這些問題是時時刻刻都會碰到的，每個企業(yè)家都會碰到，甚至每個個人在具體的生活當(dāng)中都會碰到。
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