物流配送成短板
自2002年以來，家樂福一直做著物流夢，可至今仍未夢想成真。
當時，家樂福曾嘗試在中國施行集中采購和配送，但整合一年多也沒成功。而隨著門店數(shù)量迅速增加，家樂福在采購方面開始收權(quán)，試圖向中央采購制過渡，2002年家樂福曾從5個區(qū)的采購部門手里遴選了56家供應(yīng)商，構(gòu)建家樂福中央采購體系。但這一努力最終因物流商跟不上而宣告失敗。
家樂福的物流體系一直是由供貨商將貨品直接送達店面，這種方式雖然靈活，但影響了供貨速度，也加重了供貨商的負擔。于是，家樂福中國區(qū)開始醞釀建立東北區(qū)、華東區(qū)、西南區(qū)、華南區(qū)、華中區(qū)五大區(qū)域性物流配送中心，按其設(shè)想，供應(yīng)商只要將貨物運送至物流中心，各分店商品的配送就可統(tǒng)一由物流中心來實現(xiàn)。
2006年，家樂福的物流夢繼續(xù)發(fā)酵，甚至業(yè)內(nèi)傳聞家樂福會將北方區(qū)物流中心落戶于沈陽。但至今，家樂福在物流配送系統(tǒng)建設(shè)方面仍然滯后，而且其在中國內(nèi)地建立物流配送體系的聲音逐漸式微。
而對于家樂福來說，在中國的本土化無論玩到什么程度仍然會與本土企業(yè)存在差距。家樂福應(yīng)該看到，其自身國際零售集團的強大實力以及對先進技術(shù)與管理經(jīng)驗的掌握，對供應(yīng)鏈的深度打造才恰恰可以展示自己的優(yōu)勢。然而至今從物流配送到整條供應(yīng)鏈，家樂福仍然存在短板。
施榮樂走了，羅國偉來了。羅國偉的到來迅速終結(jié)了家樂福的分權(quán)時代，但他的集權(quán)制也終究成了一把“雙刃劍”，人才的流失、食品安全的爆發(fā)，這把劍把自己砍得不輕。羅國偉不僅要給自己滅火，還得繼續(xù)為“老施”遺留的問題救災，比如零售矛盾、商業(yè)賄賂等等。而對其更大的考驗是外資門店在華拓展已經(jīng)不能再像以前那樣“不守規(guī)矩”。
羅國偉時代
集權(quán)與分權(quán)的糾結(jié)
從1995年到2005年的10年間，家樂福在中國門店總數(shù)為60家，靈活高效的分權(quán)模式保證了家樂福在中國快速站穩(wěn)腳跟。
這段時間，家樂福在中國一直采用“單店作戰(zhàn)”模式，每家門店的采購、運營、人事、財務(wù)相對獨立，店長具有很大的自主權(quán)，能夠快速應(yīng)對市場變化。其弊端是門店權(quán)力過于集中，管理人員存在著較高的道德風險，采購、招商、工程等環(huán)節(jié)容易滋生腐敗。
放權(quán)模式最終變成了一把雙刃劍，當中國零售業(yè)取消對外資的限制后，外資巨頭開始在中國高速發(fā)展，此時，家樂福模式的弊病也顯露無疑。
由于權(quán)力膨脹，門店管理層與供應(yīng)商之間的灰色交易已經(jīng)是公開現(xiàn)象。2006年8月，多名家樂福管理人員因受賄被捕；2007年年中，家樂福北京CCU(城市采購中心)的1名生鮮采購人員和北京7家門店肉課的課長因涉嫌受賄被警方拘留。分權(quán)的擴張模式已經(jīng)讓家樂�？偛渴チ瞬糠挚刂屏�。
2007年1月，家樂福中國前總裁施榮樂退休，在南美洲阿根廷家樂福工作的羅國偉被“空降”至中國擔任CEO。羅國偉到任后開始著力收回門店權(quán)力、統(tǒng)一管理，在家樂福華東、華中、華南、華北4個大區(qū)下面設(shè)立以城市為單位的CCU，把門店原有的采購、促銷、費用談判權(quán)收到CCU，讓CCU負責當?shù)毓⿷?yīng)鏈管理。
家樂福的集權(quán)改革取得了一定成果，但也引發(fā)了一些陣痛。部分被“削藩”的店長選擇了離開，一些未離開的店長的工作積極性開始減弱。同時，多頭管理、決策遲緩等問題制約著家樂福的發(fā)展。
這使家樂福處于兩難境地，分權(quán)勢必會加大采購成本，更無法避免商業(yè)賄賂;集權(quán)則造成本土化程度不夠，無法對市場做出靈活反應(yīng)。而此后家樂福在選址方面的失誤、經(jīng)營管理中的漏洞，都說明其人才短缺的問題。
安全事件形象大損
在家樂福表面繁榮，內(nèi)部積淤之外，一系列安全事件使家樂福內(nèi)力大傷，而且在這些安全事件中總是充斥著一些自相矛盾的味道。
家樂福一直重視對消費者的維護，甚至將原來的“開心購物家樂福”改為現(xiàn)在的“家樂福 福到家”�？涩F(xiàn)在，一些顧客們拿到的并不是“福”，而是“小偷”的簽字表。
最近的一起事件是10月18日，在武漢光谷店，72歲的汪婆婆付款時因促銷品與收銀員發(fā)生爭執(zhí)后，名字莫名上了“超市抓竊記錄”，為洗清白，汪婆婆不惜屈尊給超市人員下跪。雖然此后該店店長3次向汪婆婆口頭道歉，但始終不肯依汪婆婆要求進行書面道歉。
有意思的是，家樂福是外資企業(yè)中率先在中國高調(diào)建立食品安全追溯體系的企業(yè)，而且在上海和北京成立了先進的食品安全監(jiān)測室。但這一套先進技術(shù)和嚴格的管理終沒能阻止食品安全事件在家樂福門店中的爆發(fā)。
更令人不解的是，除問題食品外，過期食品和被改換日期食品在家樂福食品安全事件中占了很大比例。
同時，家樂福在價格問題上也是麻煩不斷。促銷品按正常商品價格出售，打扣商品提價后再打折。
無論是過期食品還是價格問題，當面對消費者的質(zhì)問時，家樂福相關(guān)負責人曾一度給出“賣場人手不足，商品不能及時下架”的解釋。而這樣的解釋顯然難以服眾。
這些民心向背的問題甚至嚴重于供應(yīng)商的叫板，但至今家樂福似乎還沒有真正直面這些問題，有專家預測，家樂福在中國的重組將避免不了，而要恢復消費者對它的信心，家樂福要重塑誠信的形象。
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