|
03
出路在哪？
總的來(lái)看，上一代連鎖餐飲企業(yè)的困境本質(zhì)上是“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的體現(xiàn)，其根源在于資源的配置效率不高，未能將資源轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
大連鎖餐飲企業(yè)需要重構(gòu)單店模型，提高資源的配置效率。
中國(guó)大多數(shù)餐飲企業(yè)的成本模型依舊是30%的食材成本、30%的人工成本、20%的房租成本。反觀日本餐飲企業(yè)，能做到食材成本占比50%-60%，人工占比10%、房租占比10%。無(wú)論是在成本結(jié)構(gòu)控制和效率提升方面，都有很大空間。
在成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化方面，餐企需要把門店租金、門店面積、裝修、座位數(shù)、到人員配置，每一項(xiàng)投入都算清楚，思考怎么用最小的面積、最少的時(shí)間和人工達(dá)到效益的最大化。
有資深餐飲人曾分享一個(gè)案例，不同的單店模型的成本差異有多大。
以正餐為例，同樣是每個(gè)月60萬(wàn)左右流水的餐廳。
在商場(chǎng)的門店，大概要200-300平的面積，相對(duì)應(yīng)的房租大概在7-8萬(wàn)一個(gè)月，建店成本在100-150萬(wàn)。
而開在街邊的門店，利用外擺，將門店面積控制在100平米左右，房租2-3萬(wàn)元一個(gè)月，算上轉(zhuǎn)讓等費(fèi)用，總投資在50-60萬(wàn)。
這算的還只是房租和建店成本。
再比如通過(guò)更精益化的流程管理，提高效率，控制人力成本。
李揚(yáng)此前也表示：“如果短時(shí)間解決不了房租高的問(wèn)題，毛利有所浮動(dòng)，我們要先解決的是人效，而提升人效的最好方式還是精益化管理。”
典型如薩莉亞，成立了專門研究和優(yōu)化工作流程的部門，使員工能在最短時(shí)間內(nèi)完成最大服務(wù)量。例如，大部分菜品在中央廚房完成切配、調(diào)味和包裝，廚房備菜時(shí)不用刀，員工只需按流程操作加熱即可出菜；服務(wù)員送餐時(shí)可同步收集沿途空盤，提高清理桌面的效率；使用自動(dòng)出水的拖把、沿固定順序拖地等等，提高工作效率和服務(wù)質(zhì)量。
除了控制成本，上一代連鎖餐飲企業(yè)還可以根據(jù)已有的資源優(yōu)勢(shì)，拓展盈利模式，比如擴(kuò)充產(chǎn)品線，覆蓋更多經(jīng)營(yíng)時(shí)段；通過(guò)外賣、零售等企業(yè)業(yè)務(wù)增加收入來(lái)源等。
來(lái)源：紅餐網(wǎng) 李金枝 共3頁(yè) 上一頁(yè) [1] [2] [3]
|
