自創(chuàng)立之初，奈雪的茶創(chuàng)始人彭心就堅持「大店+第三空間」路線進行市場擴張。2022年底奈雪開出1000家直營店時，彭心依舊重申了對第三空間的堅持。就連2023年7月推出第一版合伙人政策時，仍然堅持大店模式，要求90-170平方米。
在消費者追求消費升級、嘗新嘗鮮、以及更高體驗需求的時代背景下，高端茶飲通過打造獨特的空間，獲得了難以被對手模仿的競爭優(yōu)勢。
然而，隨著時間的推移，新茶飲品牌由網(wǎng)紅走向長青，開始更廣泛地擁抱大眾市場，「第三空間」已經(jīng)不再適應當下的現(xiàn)實狀況。
首先，消費者對價格變得愈加敏感，高性價比產(chǎn)品成為主流，沒人想為品牌的空間以及其帶來的產(chǎn)品溢價付費。
其次，小程序下單的流行和外賣占比的提高，養(yǎng)成了線上下單、線下自取的習慣。對休息區(qū)的需求正在下降，空間的利用率明顯下降，甚至成為閑置。
第三，更多的標準化成品、自動化智能設備的使用，壓縮了制作流程的同時，也壓縮了店員數(shù)量。剩下的員工也很難抽出時間清理，并保證空間的環(huán)境整潔。
最重要的是，當空間的投入不再帶來預期的增長，反而成為成本負擔時，品牌必須重新考慮其策略。
03
爭搶加盟商
隨著越來越多的品牌明確轉向下沉市場和特許加盟模式，大型店面所伴隨的高昂成本和門檻成為了一個日益明顯的問題。
精致的門店形象，可以提升產(chǎn)品體驗，積累品牌。但是加盟商更加關注的，是多長時間能夠賺回本，回報率是多少。
中端新茶飲品牌，在過去幾年實現(xiàn)跨越式增長，向著萬店進發(fā)，他們依靠著相似的產(chǎn)品、相似的聯(lián)名營銷策略、精簡的小店型、較低的投資門檻，獲得了規(guī)模優(yōu)勢——這些品牌給出的回本周期是10-14個月，最長不超過18個月。
喜茶、奈雪、樂樂茶需要向加盟商證明，加盟自己能夠掙錢，因此首當其沖調(diào)整的便是「第三空間」的概念。畢竟，上百萬的新店，對加盟商缺乏吸引力，需要在前端降低加盟門檻，才能快速起量。
有加盟商就被告知，門店選址要盡可能的小，把租金控制在最低的水平，可以不用考慮休息區(qū)。品牌審核人員甚至要求嚴格控制租金，標準是品牌方直營店能夠拿的價格。
樂樂茶的門店加速計劃，提出了50平米左右的門店，35萬總部包干（包括裝修、設備、器具、軟裝等），裝修成本較高的門店，只要不超過50平，超出部分全部由總部“兜底”補貼。
當然，消費者對直營大店的偏愛依然明顯。在某品牌開放加盟初期，小紅書上就有大量攻略，通過售賣品類和營業(yè)執(zhí)照，確定門店是否為加盟店。
品牌方關掉大店開小店，一方面說服加盟商，我也在做小店，并且依然能夠維持我的品牌影響力。在消費者面前，抹平直營和加盟的區(qū)別。
同樣，直營大店消耗的大量現(xiàn)金、租金、人力成本，也將通過改成小店釋放，能夠讓品牌方如同成熟的加盟品牌一樣，有更多的資金投入供應鏈的打造，加大采購和物流效率，進一步壓低成本。
小店型不僅面積小，還有更大的適配度、更集成的效率、更低的成本、和更靈活的運營。越來越多的品牌正在擁抱小店型，在上海美羅城，一層的過道中，就塞進了7分甜、茉酸奶和比星咖啡。
甚至還有品牌打磨出了「1人店模型」，一家店只有一個人當班，背后是效率和體驗的平衡，以及無數(shù)個細節(jié)的改善。
04
小結
無論是開大店，還是開小店，都是品牌發(fā)展階段和策略所決定的。比如霸王茶姬開出越來越多的旗艦店，背后的原因是品牌處于快速擴張期的紅利，品牌方的高聲量能加快加盟商的回本速度。
隨著市場環(huán)境、消費者偏好以及技術變革的不斷演進，品牌必須靈活調(diào)整其經(jīng)營模式和擴張策略。根據(jù)自身定位、市場定位以及消費者需求，不斷優(yōu)化門店策略，既要考慮成本和效率，也要維護品牌形象和消費者體驗。
來源：餐飲老板內(nèi)參 內(nèi)參君
共2頁 上一頁 [1] [2]
