這兩個(gè)層面仍停留在系統(tǒng)和工具的層面，通常叫“術(shù)”的層面。
真正要做好精益，需要升級(jí)至第四個(gè)階段、第五個(gè)階段。在第四個(gè)階段，管理層認(rèn)識(shí)到精益是整組織文化變革的需要，認(rèn)為精益可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。在第五個(gè)階段，管理層認(rèn)為精益是企業(yè)、客戶、供應(yīng)商全系統(tǒng)經(jīng)營方式的根本改變，需要數(shù)十年的發(fā)展。
目前，在餐飲行業(yè)以及制造業(yè)，達(dá)到第四、第五個(gè)階段的企業(yè)非常少。
為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？
精益管理的關(guān)鍵是組織領(lǐng)導(dǎo)力和人才發(fā)展
美國麻省理工學(xué)院教授、美國精益研究所創(chuàng)始人沃麥克曾說過這樣一段話，“從精益企業(yè)研究所經(jīng)營的角度來看相當(dāng)成功，但是整個(gè)制造業(yè)來看，真正成功轉(zhuǎn)型為一個(gè)精益企業(yè)的公司很少。
這是為什么？
大家把精力都放在實(shí)施精益的工具與方法上，在某些點(diǎn)上確見成效，但從整個(gè)企業(yè)來看，很少有人能把這些點(diǎn)發(fā)展為線，更談不上面了。究其原因，主要是管理層對(duì)精益缺乏應(yīng)有的認(rèn)識(shí)，沒有下定決心從長遠(yuǎn)利益采取行動(dòng)。”
因此，要轉(zhuǎn)型為精益企業(yè)，企業(yè)管理者首先要提升認(rèn)知。人與人最大的區(qū)別在于認(rèn)知，沒有認(rèn)知，就不可能去提升這方面的能力，這就是達(dá)克效應(yīng)。（達(dá)克效應(yīng)[D-K effect]：指認(rèn)知偏差現(xiàn)象，是某方面能力欠缺的人在自己欠缺能力的基礎(chǔ)上得出自己認(rèn)為正確但其實(shí)錯(cuò)誤的結(jié)論。）
如何洞悉精益管理？首先要從源頭上理解精益生產(chǎn)，再從系統(tǒng)管理上理解精益管理，最后要理解精益管理的本質(zhì)。
下面我們通過豐田公司的案例，來從源頭上理解精益生產(chǎn)。精益生產(chǎn)是日本豐田公司1950年創(chuàng)立的，1973年才開始向世界傳播這一管理方法。
根據(jù)豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一的描述，豐田生產(chǎn)方式的基本思想是徹底杜絕浪費(fèi)，而貫穿其中的兩大支柱是準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化。
這個(gè)概念背后的邏輯是，企業(yè)想獲得利潤，首先要降低成本，因?yàn)樯唐返氖袌鰞r(jià)不是某一個(gè)企業(yè)單獨(dú)決定的，而是由無數(shù)的競爭對(duì)手共同決定的。因此，企業(yè)要提高利潤就只能降低成本。
要降成本就要消除浪費(fèi)；要消除浪費(fèi)，企業(yè)首先要明確判斷浪費(fèi)的基準(zhǔn)是什么。豐田公司提出了三種作業(yè)方式，分別為增值作業(yè)、不增值作業(yè)和浪費(fèi)。
要消除浪費(fèi)，就要識(shí)別浪費(fèi)的表現(xiàn)形式，了解浪費(fèi)的形態(tài)。為此，豐田公司總結(jié)出了七種浪費(fèi)，分別為生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、庫存的浪費(fèi)、多余動(dòng)作的浪費(fèi)、不良品的浪費(fèi)和過分加工的浪費(fèi)。
要消除這些浪費(fèi)，就需要消除浪費(fèi)的技術(shù)，即剛才講的兩個(gè)支柱，第一個(gè)是通過準(zhǔn)時(shí)化消除時(shí)間上的浪費(fèi)，第二個(gè)是通過自動(dòng)化提高產(chǎn)品品質(zhì)，這樣就形成了豐田公司著名的“精益屋”。
這個(gè)房子有兩根支柱，屋頂是成本、品質(zhì)和交期；兩根柱子分別是自動(dòng)化、準(zhǔn)時(shí)化；底座是標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、改善、5S+可視化管理、問題解決和TPM，等等。
從這個(gè)精益屋可以總結(jié)出，精益生產(chǎn)是以最優(yōu)質(zhì)、最及時(shí)、成本最低的方式來為顧客提供價(jià)值。
精益生產(chǎn)它本身不全是由日本發(fā)明創(chuàng)造的，而是豐田公司把豐田早期的自動(dòng)化、泰勒的科學(xué)管理、工業(yè)工程理論、福特的流水線生產(chǎn)方式、戴明的質(zhì)量管理方法、美國軍隊(duì)的訓(xùn)練方法等一系列方法創(chuàng)造性地吸收運(yùn)用，進(jìn)而形成的豐田生產(chǎn)方式。
豐田生產(chǎn)方式是一個(gè)知識(shí)密集型的生產(chǎn)體系。后來，美國麻省理工學(xué)院的教授把它總結(jié)為精益生產(chǎn)方式，定義為以最小的浪費(fèi)創(chuàng)造最大的顧客價(jià)值。
到這里為止，企業(yè)才進(jìn)入了第三個(gè)階段，即從系統(tǒng)層面和工具層面理解的精益。
精益屋的背后還需要全員參與和精益文化的土壤。如果沒有全員參與、沒有精益文化土壤，精益生產(chǎn)是難以推動(dòng)的。
對(duì)于很多企業(yè)來說，有很好的工具，但員工不參與，也難以推動(dòng)精益轉(zhuǎn)型，或者產(chǎn)生不了預(yù)期的效果。特別是餐飲企業(yè)，很多餐飲企業(yè)花一年半載甚至好幾年時(shí)間做一個(gè)精益項(xiàng)目，但距離精益管理還是有很大差距。
因此，要做好精益，還要解決人和文化的問題，如果不解決人的問題，就會(huì)造成人的浪費(fèi)。豐田公司提出第八種浪費(fèi)是員工創(chuàng)造力的浪費(fèi)，豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人說，“沒有人喜歡當(dāng)螺絲釘?shù)墓ぷ�，一成不變只是聽命行事，不知道為何而忙�?rdquo;
對(duì)此，豐田的對(duì)策很簡單，真正給員工思考的空間，引導(dǎo)出他們的智慧。員工奉獻(xiàn)寶貴的時(shí)間給公司，如果不妥善利用他們的智慧才是浪費(fèi)。
豐田的精益管理是什么？2001年，豐田用一本冊子把整個(gè)管理體系真正總結(jié)出來了，叫豐田模式，精益生產(chǎn)的房子轉(zhuǎn)變?yōu)榫婀芾淼姆孔印?/p>
豐田生產(chǎn)方式的兩個(gè)支柱是自動(dòng)化、準(zhǔn)確化，現(xiàn)在變成了豐田精益管理的兩個(gè)支柱——持續(xù)改善和尊重他人，屋子的底座變成了挑戰(zhàn)、改善、現(xiàn)地現(xiàn)物、尊重和團(tuán)隊(duì)合作�？此�(xì)化的圖，它的屋頂是理想狀態(tài)，是成為世界第一的公司，因此精益管理是要挑戰(zhàn)世界第一的，豐田價(jià)值觀的第一條就是“挑戰(zhàn)”。
屋子左邊的柱子是徹底杜絕浪費(fèi)的生產(chǎn)方式，右邊的柱子是效率化的工作方法，現(xiàn)在大部分餐飲企業(yè)做精益管理都是做左邊的柱子。效率化的工作方法大部分是看不見的，也是很難學(xué)的，因?yàn)檫@是組織領(lǐng)導(dǎo)力、人才發(fā)展的問題，這一塊才是精益管理的關(guān)鍵。
特別是圖中的TBP（Toyota Business Practice），是豐田業(yè)務(wù)實(shí)踐這個(gè)三個(gè)英文字母的縮寫，是科學(xué)解決問題的流程，這是豐田最重要的工作方法。
任何企業(yè)在走向目標(biāo)和愿景的過程中，都會(huì)碰到無數(shù)的問題，大問題、中問題和小問題。精益企業(yè)通過利用大大小小的改善機(jī)會(huì)，激發(fā)全體員工在日常工作中、在各個(gè)層面上，使用科學(xué)的、標(biāo)準(zhǔn)化的方法解決問題。這才是豐田最厲害的地方，也是精益企業(yè)真正厲害的地方。
企業(yè)日常管理工作可以歸納為三項(xiàng)活動(dòng)，第一項(xiàng)是維持活動(dòng)，要貫徹標(biāo)準(zhǔn)。許多餐飲企業(yè)都在維持標(biāo)準(zhǔn)，如果這個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了異常，我們就要應(yīng)對(duì)異常，是在解決發(fā)生型問題。
第二項(xiàng)活動(dòng)是改善活動(dòng)。如果企業(yè)的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成了，下一步還需要提高目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，這叫設(shè)定型問題。通過不斷解決設(shè)定型問題，企業(yè)不斷進(jìn)步，走向卓越。
第三項(xiàng)活動(dòng)是企業(yè)在解決維持活動(dòng)和改善活動(dòng)中發(fā)展人才，叫因事修人，即通過解決問題徹底實(shí)現(xiàn)人才培養(yǎng)。
從企業(yè)管理者的這三類活動(dòng)來看，科學(xué)解決問題的流程很重要，也就是豐田的TBP，這是精益管理最重要的工作方法。
中餐企業(yè)如何轉(zhuǎn)型精益管理？
精益管理的本質(zhì)是什么？
豐田的五個(gè)核心價(jià)值觀是挑戰(zhàn)、持續(xù)、改善、現(xiàn)物、尊重和團(tuán)隊(duì)合作。
挑戰(zhàn)什么？豐田的理想目標(biāo)是世界第一，是零庫存、零缺陷、零事故、準(zhǔn)時(shí)化、全員參與，等等。明知道不可能做到零庫存，但企業(yè)還是要去追求這個(gè)目標(biāo)，這就是挑戰(zhàn)。
如何挑戰(zhàn)？通過尊重員工、團(tuán)隊(duì)合作，調(diào)動(dòng)全體員工用科學(xué)可靠的工具、方法，持續(xù)改善與創(chuàng)新來挑戰(zhàn)極致的目標(biāo)，這就是精益的底層邏輯。
精益管理的本質(zhì)是通過釋放人的潛能，永無止境地改善、創(chuàng)新，追求卓越。因此，轉(zhuǎn)型成為精益企業(yè)，是一場很大的變革。管理大師邁克爾·哈默認(rèn)為，相對(duì)于大規(guī)模生產(chǎn)方式，精益生產(chǎn)方式是一種運(yùn)營創(chuàng)新，在本質(zhì)上是顛覆性變革。
要做好精益，首先要真正識(shí)別精益管理的障礙，用科學(xué)的方法轉(zhuǎn)型。我們來看一下精益管理有哪些障礙。
企業(yè)是為了實(shí)現(xiàn)特定目的，由一個(gè)連續(xù)的邏輯體組成的復(fù)雜系統(tǒng)，它的起點(diǎn)是創(chuàng)始人的初心，終點(diǎn)是用戶、員工和其他利益相關(guān)者的價(jià)值感知。
因此，精益轉(zhuǎn)型的第一個(gè)障礙是老板、一把手和核心團(tuán)隊(duì)對(duì)精益的認(rèn)知。如果一把手對(duì)精益沒有一個(gè)正確的認(rèn)知，一般很難做好精益。
第二個(gè)障礙是精益管理沒有被提升到戰(zhàn)略層面，很多做精益的企業(yè)把精益放在運(yùn)營層面來做，沒有提高到戰(zhàn)略層面，這是很難做成精益的。
第三個(gè)障礙是精益原則沒有融入到組織文化/領(lǐng)導(dǎo)力。精益的原則主要指持續(xù)改善、創(chuàng)新、尊重員工、團(tuán)隊(duì)合作。
第四個(gè)障礙是員工能力、參與意愿和支持構(gòu)架不匹配。沒有把精益管理、精益人才發(fā)展與績效和員工的晉升掛鉤，員工做精益就變成了任務(wù)，缺乏動(dòng)力，因此難以推進(jìn)。
第五個(gè)障礙是沒有正確把握精益系統(tǒng)和工具的應(yīng)用。精益系統(tǒng)和工具是做好精益轉(zhuǎn)型中最基礎(chǔ)的板塊之一。
第六個(gè)障礙是變革管理。企業(yè)精益管理轉(zhuǎn)型不是小打小鬧的改善，而是一場變革，需要企業(yè)轉(zhuǎn)變思想和行為。
要真正做好精益，企業(yè)需要解決這六個(gè)障礙。那么，餐飲企業(yè)要成功轉(zhuǎn)型為精益管理、精益企業(yè)，有哪些值得嘗試的方法？
做好精益轉(zhuǎn)型，要從三條線同時(shí)推進(jìn)。首先是提升認(rèn)知，特別是一把手和高管，需要了解精益的本質(zhì)，要在戰(zhàn)略與原則上達(dá)成一致，要把持續(xù)改善、創(chuàng)新和尊重員工等原則融入到企業(yè)的價(jià)值觀，形成改變的文化。
第二條線，在門店或車間示范區(qū)成功建立精益生產(chǎn)運(yùn)營模式，樹立示范標(biāo)桿后，再擴(kuò)展到整個(gè)工廠、整個(gè)企業(yè)，進(jìn)而擴(kuò)展到供應(yīng)鏈。
第三條線，還需要組織構(gòu)架和關(guān)鍵職能支持，特別是人才的訓(xùn)練發(fā)展，要跟績效管理和晉升掛鉤。這三條線要同時(shí)推進(jìn)，才能真正持續(xù)做好精益。
接下來，看幾個(gè)精益轉(zhuǎn)型的案例。
麥當(dāng)勞2002年向精益管理轉(zhuǎn)型，華為是2005年，美的是2006年，星巴克是2008年，西貝莜面村是2009年，海底撈是2011年。
先簡單說一下西貝的案例。
2009年，西貝只有二十幾家門店時(shí)，賈（國龍）總就請了專門的精益咨詢公司為門店做精益改善。2009年是國內(nèi)制造業(yè)引進(jìn)精益管理的一個(gè)高峰期，但當(dāng)時(shí)在國內(nèi)服務(wù)行業(yè)進(jìn)行精益轉(zhuǎn)型的企業(yè)很少。因此，西貝在餐飲行業(yè)推進(jìn)精益管理是非常超前的。
2014年，西貝提出要打造“精益西貝”。2015年，西貝開始全面導(dǎo)入精益的科學(xué)工作方法，當(dāng)時(shí)叫“紅冰箱工作法”。
2016年，西貝還請全球知名的精益咨詢公司——日本新技術(shù)咨詢公司來做顧問，進(jìn)一步提升精益管理水平。2018年，西貝提出“效率革命”，持續(xù)改善。
西貝莜面村是一個(gè)正餐品牌，2019年做到了三百八十多家門店、 六十多億營收，除了戰(zhàn)略正確，組織充滿活力，精益管理起到了很大的作用，特別是菜品研發(fā)、菜品生產(chǎn)等方面的標(biāo)準(zhǔn)化、精益化推進(jìn)成果顯著。
接下來簡單講一下麥當(dāng)勞的案例。
麥當(dāng)勞創(chuàng)立于1937年，在1997年出現(xiàn)衰退，連續(xù)五個(gè)季度沒有實(shí)現(xiàn)其財(cái)務(wù)預(yù)測目標(biāo)。2002年，麥當(dāng)勞上市以來首次出現(xiàn)季度虧損3.44億美元。這也是麥當(dāng)勞在2002年啟動(dòng)品牌重塑的主要原因之一。
麥當(dāng)勞是工業(yè)時(shí)代的代表性品牌，它的管理體系是建立在工業(yè)社會(huì)管理理念和制度基礎(chǔ)之上的，完美地展現(xiàn)了工業(yè)時(shí)代的管理精華，是工業(yè)時(shí)代標(biāo)志性的服務(wù)企業(yè)。
麥當(dāng)勞為什么會(huì)在1977年出現(xiàn)衰退現(xiàn)象？因?yàn)橹R(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代來了，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代要求尊重員工、要調(diào)動(dòng)員工參與，這也是精益管理的豐田模式代替福特汽車公司和通用汽車公司管理模式的原因。
福特汽車公司、通用汽車公司是工業(yè)時(shí)代的典范，知識(shí)經(jīng)濟(jì)到來以后，他們過去把員工當(dāng)做機(jī)器的管理理念和文化不適應(yīng)社會(huì)發(fā)展了，這些企業(yè)也就開始落后了。
麥當(dāng)勞品牌重塑本質(zhì)上是向精益管理轉(zhuǎn)型，體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：
首先是核心理念轉(zhuǎn)型。麥當(dāng)勞的七大核心價(jià)值觀，第二條是以人為本，第七條是持續(xù)改善。在啟動(dòng)轉(zhuǎn)型前，這兩條并沒有明確被列入麥當(dāng)勞的核心價(jià)值觀中。而這就是精益的原則，精益轉(zhuǎn)型首先是要調(diào)動(dòng)全體員工參與，要調(diào)動(dòng)全員參與，就要尊重員工，以人為本。
第二個(gè)方面是麥當(dāng)勞的核心能力和領(lǐng)導(dǎo)力，第七條核心能力是解決問題和創(chuàng)新，第八條是團(tuán)隊(duì)合作，第九條是重視和尊重他人。麥當(dāng)勞把核心價(jià)值觀的“以人為本”和“持續(xù)改善”轉(zhuǎn)化為麥當(dāng)勞的領(lǐng)導(dǎo)力和核心能力。
第三個(gè)方面是專業(yè)能力和運(yùn)營系統(tǒng)的持續(xù)改善。
因此，雖然麥當(dāng)勞沒有自稱為精益企業(yè)，但其管理轉(zhuǎn)型的底層邏輯及其極致效率和效能，正是精益企業(yè)的完美體現(xiàn)。
從一系列的工具使用，到深入人心的價(jià)值觀，您的公司在哪個(gè)層面推廣精益？目前行業(yè)現(xiàn)狀是，大部分企業(yè)都在門店、在車間、在生產(chǎn)線推精益。
要真正做好精益，要從三個(gè)方面著手，第一要將精益的原則融入到企業(yè)的核心價(jià)值觀，打造精益企業(yè)文化；第二要從點(diǎn)到線到面逐步建立全價(jià)值鏈的精益運(yùn)營系統(tǒng)；第三要發(fā)展精益領(lǐng)導(dǎo)力和精益人才，建立健全配套的精益管理支持構(gòu)架。
企業(yè)精益管理轉(zhuǎn)型是一個(gè)長期的旅程，一定要有耐心，堅(jiān)持長期主義。正如領(lǐng)導(dǎo)力大師柯維所說：“快就是慢，慢就是快”。
�。ū疚臑槲髫惒惋嫾瘓F(tuán)副總裁鄧德海在“2022中國餐飲品牌力峰會(huì)”上的演講實(shí)錄）
來源：紅餐網(wǎng)
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