此外，除了線下生意可以去做“生意的延伸”，外賣也可以在某種情況下，依然可以延伸細(xì)分需求，開發(fā)產(chǎn)品，提高利潤率。如國外有一家餐廳，疫情期間做不了堂食，但是他們發(fā)現(xiàn)他們的客戶群體中經(jīng)常有人抱怨：“在家做飯，太麻煩了”“想自己做飯，又不會做”。為此，他們根據(jù)這些需求，以“外賣+半成品+烹飪教學(xué)”的方式提出了各種類型半成品外賣盒：菜館的各種菜品被制作成半成品，降低操作難度；配送采取外賣，減少了“疫情期間的接觸”；盒中內(nèi)設(shè)了小紙片，上面有烹飪的具體教程，打消了消費(fèi)者“在家不會烹飪的擔(dān)憂”。這款外賣盒推出來之后瞬間火爆了市場。
d.提供豐富多樣的選餐和就餐場景。倘若店面只有堂食和外賣一種就餐場景，店面的生意是很不穩(wěn)定的。只有外賣，一旦外賣平臺改變政策，外賣店收入就會大打折扣；只能堂食，一旦疫情反撲，”堂食店”就會一落千丈。
面對這樣情況，我們就要提高豐富的選餐和就餐場景。譬如許多咖啡店，消費(fèi)者可下單后，選擇外賣配送到家，也可線下取餐，店內(nèi)飲用咖啡，或者帶回公司。
多重的就餐和選餐場景，讓店面的生意面對不可確定的因素更加靈活。疫情來了，線下下單+在家或公司就餐的方式，可以幫助我們將損失降低最低；疫情走了，線下選餐+堂食就餐/在家和公司就餐的方式，也能讓我們獲得堂食+外賣+外帶的“多份收入”。
e.迭代+復(fù)利效益。重構(gòu)適合疫情的模式，這是一個不斷嘗試、犯錯、復(fù)盤和進(jìn)步過程。這就需要餐飲經(jīng)營者不斷洞察流量池子中“好友們”的潛在需求，去開發(fā)產(chǎn)品，做小范圍的測試，迭代自己店面的模式的“增長飛輪”。然后坐等時間，讓“這飛輪”滾動下去，形成餐飲經(jīng)營者特有的”風(fēng)格”來撐起餐廳的生意。
3、升級認(rèn)知，突破認(rèn)知“壓力”
提高認(rèn)知，可以讓餐飲經(jīng)營者提前抓住市場上的機(jī)會。如有的餐飲人，疫情前認(rèn)識到了私域的重要性，便提前布局私域模式，疫情后生意才能穩(wěn)如泰山。
所以，餐飲經(jīng)營者只有突破認(rèn)識，才能看清變化，找到困境中的應(yīng)對之策。那怎么提高認(rèn)知呢？
a.復(fù)盤：將經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為底層思維。餐飲人應(yīng)該要對每天、每周、每月的生意進(jìn)行復(fù)盤，以此優(yōu)化認(rèn)知，找到生意的核心問題。怎么復(fù)盤？
對比結(jié)果，預(yù)期的目標(biāo)和真實目標(biāo)進(jìn)行對比；畫出流程，梳理出整個事件流程來；找出原因，根據(jù)問題，分析原因；提煉規(guī)律，找出可遷移的經(jīng)驗；結(jié)果存檔，將遷移的經(jīng)驗，系統(tǒng)和方法化，并變成手冊。
舉個私域運(yùn)營的例子，如一個餐飲經(jīng)營者，想要通過私企運(yùn)營的方式，在個人微信引流600人，可是結(jié)果只有200人，按照分析思路，它應(yīng)該是這樣的。
第一，對此目標(biāo)。預(yù)期目標(biāo)是引流600個人，可實際結(jié)果是200人，比預(yù)期少了400人，可以確定要引流效果不是很好，可能是某些原因?qū)е碌摹?/p>
第二，畫出流程。盡可能畫出將流量引導(dǎo)個人微信的全部流程和過程。
第三、分析原因。如是引流的渠道不少，優(yōu)惠力度不夠，海報展示不吸引人，沒有設(shè)置引導(dǎo)語，引流路徑太長。
第四、提煉規(guī)律。好的經(jīng)驗，下次可以繼續(xù)使用，并且可以在此基礎(chǔ)上對方法進(jìn)行優(yōu)惠，如將主要引流渠道放在線下等等；壞的經(jīng)驗，要加以避免，如再擴(kuò)張一些引流渠道等等
第五、結(jié)果存檔。餐飲經(jīng)營者可以將自己的經(jīng)驗變成手冊或者運(yùn)營的sop。麥當(dāng)勞，會將過去的經(jīng)驗，總結(jié)提煉融入產(chǎn)品手冊中，不定期進(jìn)行修改和完善，再發(fā)給員工，員工可隨意翻閱學(xué)習(xí)，提升個人能力。
b.方法：從商業(yè)案例尋找共性。復(fù)盤是第一步，餐飲經(jīng)營者下一步擴(kuò)展自己的認(rèn)知邊界，便要收集各種商業(yè)案例，對比分析，尋找共性，發(fā)現(xiàn)的規(guī)律，供下次經(jīng)營店鋪時進(jìn)行借鑒和模仿。譬如我了解私域流量，我就收集各個品牌的私域案例。
一般這些案例可去翻閱各種媒體的歷史文章和最新報道，也可以多和同行交流。
當(dāng)案例收集多了，再進(jìn)行分類時 這時餐飲經(jīng)營者會發(fā)現(xiàn)一些共性。譬如引流，用堂食+公眾號+小程序+；頻等多渠道引流；“引流”池子選擇，員工企業(yè)微信，因為可展示信任；活躍粉絲，用猜字謎+搖色子等游戲；轉(zhuǎn)化，用新品+折扣劵+秒殺等方式；復(fù)購，用各種形式的會員。
有足夠多的案例，找到了足夠多的共性，下一步就是模仿和摸索，從“別人的成功”中尋找“下一次成功”。
c.框架：在框架中看懂商業(yè)模式。經(jīng)常聽見餐飲人說:“這個大品牌看不懂”。其實不是看不懂，而是沒框架，只看到單一因果的結(jié)果。如看瑞幸覺得它的成功是因為有資本支持；研究星巴克認(rèn)為它的成功是因為“第三空間”；模仿海底撈堅信它的成功是因為“極致的服務(wù)”。
用這簡單的“因果關(guān)系”去看“商業(yè)模式”，就會比較片面：資本入駐的餐企很多，為啥只要瑞幸飛速成長，逆境重生；做“第三空間”咖啡店鋪很多，為啥只有星巴克在各種風(fēng)波下依然有人喜歡。所以借鑒別人的商業(yè)模式，定要做到“既要見樹木，也要見森林”。怎么做呢？
其中最好辦法：用框架理解商業(yè)模式。譬如分析瑞幸，我構(gòu)建了一個框架：需求-戰(zhàn)略-模式-品牌--測試-推廣-盈利模式-競爭。在這樣的框架下，我能看到許多瑞幸戰(zhàn)略上的細(xì)節(jié)：
l需求：它走大多數(shù)咖啡品牌市場看不上“大眾”市場，所以瑞幸才將產(chǎn)品價格壓到很低
l戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，想盡辦法將成本壓縮到比同行低，為此，選址規(guī)避核心商圈，走小店模式，用數(shù)據(jù)化管理降低人員成本
l模式:平價咖啡+外賣（無限場景）+APP、公眾號、小程序（私域）+小店模式。
l品牌：對標(biāo)星巴克、包裝為藍(lán)色色調(diào)+鹿角+圓形形狀 ，用“差異化”品牌盡量做到品效合一
l測試：開了北京的店進(jìn)行測試了模式可行，所以，才敢于大力投錢，砸廣告
l推廣：線下定向廣告+明星推廣+社交裂變，在資金容許的情況下，多渠道快速擴(kuò)客
l盈利：以咖啡為引流點(diǎn)獲取龐大用戶群體，再以其衍生需求開放相關(guān)產(chǎn)品，實現(xiàn)盈利
l競爭：對標(biāo)星巴克推出無線空間，高價推出平價、線下推出外賣。
當(dāng)對我用這套框架進(jìn)行分析完，才發(fā)現(xiàn)瑞幸的每一步是一環(huán)套一環(huán)的，并非“腦門一熱，往市場上砸錢”。所以，用框架去分析一個商業(yè)，我們能看到更多平時忽略的細(xì)節(jié)，這些細(xì)節(jié)有的可以遷移到我們?nèi)粘５慕?jīng)營中去。
d.拆解：從基本要素看系統(tǒng)。商業(yè)是復(fù)雜的系統(tǒng)，想有更深的認(rèn)知，便用“拆解”的方法將復(fù)雜商業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行拆分成各個單“一”要素，以此來理解商業(yè)活動，深化認(rèn)知，需求新的市場機(jī)會。
譬如定價可拆解為消費(fèi)者角度可“拆解”為看消費(fèi)者感受和決定、從企業(yè)角度可“拆解”為成本、利潤和銷量、從競爭對手角度可“拆解”為的利益和競爭。
當(dāng)這樣拆分完，我們會發(fā)現(xiàn)要做好定價，要同時從對手、消費(fèi)者和企業(yè)自身三角度去來做“定價”。此外，拆解和組合還可以幫助我們重構(gòu)“商業(yè)模式”。譬如特斯拉的創(chuàng)始人，為尋求“特斯拉電動車中電池”的解決方案，他就將“傳統(tǒng)的電池”的“基本要素”拆了出來，再借鑒“電腦的電池”組裝方式才尋到了“特斯拉電動電池”的解決方案。所以，面對復(fù)雜的系統(tǒng)和市場環(huán)境下，沒思路時，就可從拆解中找答案，找思路；從拆解中，找方法。
總結(jié)：
疫情這只黑天鵝“脾氣陰晴不定”，讓餐飲經(jīng)營者承擔(dān)了許多“無形的壓力”。
成本壓力，尤其時間成本，讓餐飲經(jīng)營者無暇思考；模式壓力，讓餐飲經(jīng)營者的生意模式不適合糟糕的環(huán)境；認(rèn)知壓力，讓餐飲經(jīng)營者看不清變化。
面臨這三大壓力，餐飲經(jīng)營者想突破他們，便要優(yōu)化時間成本，為餐廳未來的戰(zhàn)略騰出更多思考的時間；重構(gòu)模式，重建新模式適應(yīng)新環(huán)境；深化認(rèn)知，看清變化環(huán)境中的機(jī)會。
各位餐飲人，你有哪些“降壓”方法呢？
來源：職業(yè)餐飲網(wǎng) 鄒通
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