俗話說，隔行如隔山，做地產(chǎn)和生鮮根本就是兩回事，地產(chǎn)涉及到環(huán)節(jié)比生鮮少太多，且鏈條沒有那么長；最重要的是地產(chǎn)利潤可觀，而生鮮則完全相反，況且在業(yè)內(nèi)，沒有任何一家地產(chǎn)商將生鮮業(yè)務(wù)做出彩。
從行業(yè)來看，生鮮的供應(yīng)鏈冗長，如果門店沒有足夠的覆蓋密度，就會給“物流配送”增加巨大的成本，而地產(chǎn)商還達(dá)不到“規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益”，也沒有做到店鋪在一個城市相對集中。
正是因此，寶能生鮮在最初擴(kuò)張時，想快速實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，來減少自身開店的時間成本，在短時間內(nèi)形成規(guī)模。背靠金主架起的上千家生鮮店，卻在運(yùn)營上成為零售業(yè)的“笑話”。
內(nèi)不僅充斥著臨期商品，從選品、選址到店員培訓(xùn)等，都是肉眼可見的“糟糕”。
反觀寶能生鮮的管理團(tuán)隊(duì)，更是來自“四面八方”，在華東地區(qū)的城市負(fù)責(zé)人大都來自呆蘿卜，而華南地區(qū)則是來自美菜，各自帶著過去的基因在寶能生鮮“發(fā)揮余熱”，這也導(dǎo)致了寶能生鮮團(tuán)隊(duì)缺乏“勁兒往一處使”的團(tuán)隊(duì)精神，直至造成運(yùn)營能力不足。
而寶能生鮮幾經(jīng)折騰，不僅拖累了集團(tuán)業(yè)績，更是對社會資源和自身資源的一種浪費(fèi)。
2、順豐社區(qū)團(tuán)購“豐伙臺”
今年年初，順豐上線了社區(qū)團(tuán)購小程序“豐伙臺”，與傳統(tǒng)社區(qū)團(tuán)購不同的是，豐伙臺以“城鄉(xiāng)供應(yīng)鏈綜合服務(wù)平臺”為定位，采取“快遞到家”模式。
有意思的是，從上線曝光到暫停服務(wù)，豐伙臺前后只經(jīng)歷了短短不到3個月，3月24日，“豐伙臺”小程序便已經(jīng)暫停了服務(wù)。
盡管順豐明確回應(yīng)否認(rèn)布局社區(qū)團(tuán)購，但從小程序的頁面和功能來看，業(yè)內(nèi)依舊將其定位為社區(qū)團(tuán)購。
從豐伙臺誕生之日起，似乎就注定是一名“陪跑”選手。
明面上看，順豐與生鮮各個產(chǎn)地都有物流業(yè)務(wù)，等同于擁有采購源頭的“資源”，可對于社區(qū)團(tuán)購而言，供應(yīng)鏈的核心之一在于采購，但僅有采購還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
另外，在豐伙臺的定位中，并不是老百姓普惠的水果與蔬菜，而是定位中高端的水果，但這方面的客戶群體與社區(qū)團(tuán)購的消費(fèi)者相沖突，更何況，中高端的生鮮品類并非日常需求，而是季節(jié)性需求。
除了需要上游供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，運(yùn)營社區(qū)團(tuán)購還需要有很強(qiáng)的運(yùn)營能力。因此，豐伙臺的結(jié)局與順豐此前布局的生鮮項(xiàng)目沒有不同——重在參與。
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大勢所趨，宏觀經(jīng)濟(jì)影響
1、云南喜瑪特
8月23日，在喜瑪特超市發(fā)布的《告知書》中稱，由于合作伙伴集中催款，停止供貨，直接導(dǎo)致現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)金流斷裂，再也沒有轉(zhuǎn)型的空間和出路。同日，喜瑪特超市將關(guān)閉現(xiàn)有的15家超市門店及子公司、DC物流中心，終止?fàn)I業(yè)。
喜瑪特超市也在《告知書》分析了關(guān)店的原因：
自2019年以來，受經(jīng)濟(jì)形勢下行，公司一直持續(xù)虧損經(jīng)營，特別是受2020年疫情沖擊，公司出現(xiàn)嚴(yán)重虧損。
疫情后，消費(fèi)減弱，各大互聯(lián)網(wǎng)及社區(qū)團(tuán)購資本運(yùn)作，無底線補(bǔ)貼虧本銷售沖擊市場，顧客流失無法回流，門店銷售嚴(yán)重下降，銷售和利潤平均下降50%以上，雙重沖擊下，雪上加霜，公司經(jīng)營十分艱難。
如果說供應(yīng)商存款、停止供貨是喜瑪特超市關(guān)閉的直接原因，那么，宏觀環(huán)境的變化、競爭加劇和疫情疊加的影響，則是喜瑪特超市關(guān)張的根本原因。
今年以來，零售行業(yè)進(jìn)入至暗時刻，房地產(chǎn)調(diào)控發(fā)展，購物中心增量會減少，現(xiàn)有主力店超市大部分也在調(diào)整升級和壓縮面積。再加上社區(qū)團(tuán)購和線上購物不斷的“分食”，商超帶客能力和人效坪效大大不如以往。
在此形勢下，大型商超通過選擇業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型、提高營收凈利增速等方向來應(yīng)對，而喜瑪特這樣小體量的傳統(tǒng)區(qū)域零售商，只能選擇坐以待斃，等到“無力回天”時，關(guān)店等待被易主。
殘酷的是，喜瑪特絕不是唯一一個等不到春天到來的中小零售商。
2、歐尚
4月8日，大潤發(fā)CEO林小海在會議上表示，大潤發(fā)正在逐步進(jìn)行全國門店改造，并將歐尚品牌逐步更名為大潤發(fā)。預(yù)計(jì)在年底中國全部門店門頭完成更換。
大潤發(fā)的這一舉動，意味著歐尚品牌在中國市場已徹底消失和退出�；蛟S，早在阿里收購其母公司高鑫零售后，歐尚的結(jié)局就已注定，而今的更換門頭只是最后的一個形式。
在阿里以280億增資高鑫零售，成為控股股東時，就開始了新一輪的改造，全面線上化，并且接入了阿里的“兄弟業(yè)務(wù)”，淘鮮達(dá)、餓了么、天貓超市等共享庫存業(yè)務(wù)。
幾番折騰下來，歐尚早已沒有了曾經(jīng)的樣子，完全被改造后的大潤發(fā)同化，也意味著屬于高鑫零售舊時代的結(jié)束，全新的模式逐漸完成。
當(dāng)歐尚品牌褪去，外資零售商在中國市場的名單也有了新的變局，繼家樂福、樂購、麥德龍之后，歐尚最終也是選擇了套現(xiàn)撤場，傳統(tǒng)的外資大賣場只留下沃爾瑪孤身一人。
隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展逐漸趨于平穩(wěn)、國內(nèi)零售的崛起、新零售模式的出現(xiàn)，外資零售巨頭躺著賺錢的日子過去了。起初外資商超進(jìn)入中國時，憑借全品類和開放式的賣場吸引消費(fèi)者，但隨著時代的變遷，國內(nèi)零售業(yè)競爭變大，外資企業(yè)卻原地踏步，自然失去年輕的消費(fèi)群體。
外資零售企業(yè)陪伴中國走過了十幾年的零售史，雖然布局宏大，盈利不少，但本身的競爭優(yōu)勢已經(jīng)消失殆盡。隨后，傳出更多的就是關(guān)店，甚至賣身的消息。
2021年，注定了是一個要被銘記的年頭。
這一年，太多的門店“倒閉”發(fā)生，太多的品牌消失，也有太多的人離我們而去。
希望，2022年能開一個好頭——這可能本身就是一種奢望。
來源：靈獸 文/十里
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