《商業(yè)觀察家》近期訪問興盛優(yōu)選有關人士，問到社區(qū)團購賽道未來有可能跑出幾家全國性企業(yè)？
得到的回答是，兩家。
其中之一必然有興盛優(yōu)選，但另一家，該人士則認為會在拼多多與美團之間產生。“看這兩家企業(yè)誰能跑出來，可能兩家都會存在，但一定是其中一家占主要份額，另一家處于比較次要的位置。”
按照這個答案。不管最終會不會是這樣的格局，《商業(yè)觀察家》都萌發(fā)了要在拼多多、美團之間做比較的想法。
一 比什么
目前看來，社區(qū)團購要做的似乎是重構生鮮快消傳統(tǒng)經銷體系。通過切入C端市場，掌控C端訂單來倒逼經銷渠道扁平化、數字化，并減少加價環(huán)節(jié)。
按照這個模型，傳統(tǒng)經銷體系的一批、二批、銷地市場、夫妻店的銷售分銷功能可能會被淡化，甚至被砍掉。進而，沒有銷售功能的各環(huán)節(jié)也將很難從傳統(tǒng)的進銷差價、品牌傭金返點中賺取收益，使得整個流通的加價環(huán)節(jié)減少。（詳情可點擊：野蠻人，社區(qū)團購）
在這個過程中，品牌商將可能得到更好下沉能力，因為渠道加價減少帶來的更具性價比的商品價格，能幫助其更好下沉到分散且購買力相對較弱的低線市場。
消費者獲得價格實惠，并可能被養(yǎng)成線上、平臺消費習慣。
平臺則將獲得交易與下沉用戶規(guī)模，以及下沉到村鎮(zhèn)一級的數字化基礎設施，這些最終可能讓其掌控定價的最大話語權。
那么，在這個賽道中，作為平臺方，拼多多、美團在這場競爭中優(yōu)劣勢有何體現？它們競爭比拼的核心能力是什么？
可能主要是四塊。
1、流量。
流量大才能控C端訂單，而只有控C端訂單才能對夫妻店、經銷商等B端商家形成約束力和議價能力，進而重構經銷體系。
也只有流量夠大才能架構起供應鏈、物流等基礎設施。否則供應鏈的架構投入巨大，不是那么輕松的事。
看社區(qū)團購賽道的未來潛力，首要就是看能不能把流量做大、可持續(xù)地做大。
2、生態(tài)能力。
生態(tài)能力，或者說交叉導流、流量變現、供應鏈議價能力，是當下競爭社區(qū)團購賽道的一個核心能力。
社區(qū)團購以高頻的生鮮快消業(yè)務為載體。但凡是具有高頻流量價值的業(yè)務，往往也都是低毛利業(yè)務，很難分潤。
在生鮮領域，過去補貼燒流量的企業(yè)很多，倒下去的則更多。因為高頻業(yè)務做補貼聚集起流量是很容易的，沒什么門檻。只要有錢燒，量一下就能做起來，但可持續(xù)嗎？怎么做到可持續(xù)才是核心。
目前來看，在社區(qū)團購當下的競爭態(tài)勢中，大家都在燒錢集量燒流量，所以，這個領域未來相當長一段時間內，行業(yè)整體都可能是賺不到錢的。
那么，能不能將社區(qū)團購聚集起的流量，在其他領域進行有效變現就是“存活當下”的關鍵之一，就像傳統(tǒng)超市，它們的生鮮業(yè)務很多都不賺錢，但它們可以將生鮮聚集起的客流在其他領域變現。
這背后就需要一個平臺生態(tài)能力。能做交叉導流、交叉營銷、擴品，構建多場景變現能力。
3、資金能力。
做社區(qū)團購業(yè)務，前期需要燒錢補貼做用戶交易規(guī)模，要燒錢鋪團長自提點點位，架構供應鏈、建設倉配網絡等基礎設施也是海量投入，運營端則要投資技術系統(tǒng)來管理海量自提點、履約排布等。
所以，社區(qū)團購，如果沒有強大的資金能力，這個市場是很難撬動的。更不要談做出全國性的布局。
4、團隊，及運營能力。
社區(qū)團購是個零售業(yè)務，零售是個苦活、長期的活，沒有耐心和決心，很難做好。
社區(qū)團購業(yè)務也是一個線上業(yè)務，既講究快速拓展，實現規(guī)模效應，以降低邊際成本。也需要架構線上運營、技術人才團隊。
社區(qū)團購業(yè)務主做生鮮快消市場，生鮮是個本地化業(yè)務，需要能洞悉本地需求和深耕本地市場的資源能力，像沒有本地批發(fā)市場沉淀，就很難做好。做生鮮也是技術，需要專業(yè)能力。
社區(qū)團購既是一個2B的業(yè)務，也是一個2C的業(yè)務，需要供應鏈能力。
以上這些，就是社區(qū)團購業(yè)務的復雜性，從過去經營來看，線上線下團隊通常是兩套人馬，批發(fā)與零售則是兩種思維。要將這些不同“來路”的人馬聚集起來，形成統(tǒng)一企業(yè)文化，其實是很難的。需要很強大的團隊人才基礎，也需要很強的管理能力。
二 用戶
基于這樣的特點，我們再來比拼多多、美團當下的能力范圍。
首先比流量，誰的流量大？
流量包含三部分。用戶+頻次+停留時間。
在用戶層面，拼多多的主站積累了7.31億多年消費用戶，月活用戶則超過6億.，主體都在下沉市場。美團則有4.75億年度交易用戶，主要在高線，及城市化發(fā)展程度高的市場。
從這個數字來看，用戶平臺層面，拼多多當下是占優(yōu)勢的。因為它在下沉市場有用戶基礎，有現成的用戶消費場景。社區(qū)團購則是一個主要做下沉消費市場的形態(tài)。
因此，拼多多做社區(qū)團購業(yè)務，早期可以為社區(qū)團購導流，通過已有的下沉用戶數據，精準規(guī)模導流是相對更容易的。在中后期，通過社區(qū)團購聚集起的流量也可以反補拼多多主站，可以在拼多多主站變現，也可以對社區(qū)團購擴品變現。社區(qū)團購等于是豐滿了拼多多的用戶消費場景。
從目前經營來看，拼多多為社區(qū)團購的導流做得不錯。
美團做社區(qū)團購業(yè)務，則面臨需要重新架構新的用戶消費場景的問題。
因為它既有的業(yè)務盤在下沉市場沒有很深的基礎。相比拼多多，美團需要重新開發(fā)下沉用戶消費場景。
比如，美團的業(yè)務基礎盤是“吃喝玩樂”，但到村鎮(zhèn)一級，村鎮(zhèn)用戶對這些服務的需求量很少。
村鎮(zhèn)用戶年齡大，以農業(yè)為生計，他們不怎么旅行，商務及社交活動很少，所以，他們很少在美團上訂酒店。也很少下館子，村鎮(zhèn)市場實際都看不到什么餐廳的。那就談不上叫外賣和用大眾點評了。
在村鎮(zhèn)市場，人們很早睡覺，晚上9點就入睡了。像“吃喝玩樂”、夜間休閑娛樂活動很少，他們很難成為美團既有業(yè)務盤的核心用戶。
由此，美團做社區(qū)團購市場就是要開拓出一個新的消費場景，通過買菜業(yè)務來獲取下沉低線用戶。一方面，它需要構建場景，燒出流量、用戶基礎。另一方面，美團還需要為這些流量來構建變現平臺，因為它既有的業(yè)務平臺很難將社區(qū)團購的“買菜流量”進行變現。
舉個例子，美團外賣為美團帶來大量流量，但是美團外賣很長一段時間都是不賺錢的，在過去的模型中，這些流量會通過大眾點評、酒旅、金融等高毛利數字化廣告業(yè)務來進行變現。
因為你經常點外賣，那么，當你要到店就餐想找一家好一點的餐館時，或者進行同城娛樂活動時，你就會想到用大眾點評，通過強閉環(huán)作為，這種轉化的場景是順的。
類似于淘寶的流量在天貓變現。
但美團當下在下沉市場沒有變現平臺，那么，要做當下不賺錢，但流量價值很大的社區(qū)團購業(yè)務時，也需要架構出一個變現平臺。美團當下同時在做的實物電商“團好貨”、社交電商“團節(jié)社”等可能都有下沉市場流量變現、交叉營銷方面的考慮。
不過，不同區(qū)域市場還是會有差異，像沿海市場，城鎮(zhèn)化發(fā)展的非常成熟，一個鎮(zhèn)都有很多個工廠，有好幾家上市公司，鎮(zhèn)里的餐館及娛樂活動很多，這些區(qū)域，美團的既有“吃喝玩樂”業(yè)務是有基礎的，做社區(qū)團購是有消費場景和變現平臺的。
拼多多在這塊的優(yōu)勢則更明顯，因為變現平臺是現成的。比如拼多多當下做百億補貼，其實很大一部分都是供應商在補，它的下沉用戶平臺議價權出來了。
下沉用戶基礎的另一層價值在于供應鏈。由于有現成的下沉用戶平臺，拼多多主站實際已經在下沉生鮮快消領域建立了一定的供應鏈議價權，所以，它可以要求供應商來適配其社區(qū)團購業(yè)務發(fā)展，要求供應商給出市場最好的條件，或者適配競爭對手的“待遇”。
用戶平臺基礎，實際為社區(qū)團購業(yè)務做供應鏈提供了很大支撐。反過來，社區(qū)團購的今日訂，明日提的次日達服務，也在提拼多多主站、既有用戶的服務體驗。
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