但社區(qū)團(tuán)購的業(yè)務(wù)線和美團(tuán)以及拼多多之前的業(yè)務(wù)線區(qū)別很大，目前來看，美團(tuán)和拼多多可以倚仗的優(yōu)勢并不多。
兩者強(qiáng)大的品牌效應(yīng)能夠助其獲得巨大的流量。但也必須看到，美團(tuán)的用戶是點(diǎn)外賣的用戶，真的能夠轉(zhuǎn)化成買菜做飯的用戶嗎？不正是因?yàn)橛脩舨幌胭I菜做飯，所以才點(diǎn)外賣的嗎？眾所周知，拼多多的用戶則主要是三四線的下沉用戶，甚至是農(nóng)村用戶，他們是價格最敏感的人群之一，又真的會放著菜場不去，用手機(jī)APP來買菜嗎？
單獨(dú)來看的話，拼多多的拼團(tuán)裂變的經(jīng)驗(yàn)或可一用。但拼多多的模式是線上拼團(tuán)，廠家發(fā)貨，只需要依靠現(xiàn)成的快遞配送鏈條就足夠玩得轉(zhuǎn)了。生鮮不同，生鮮是同城生鮮基地到同城生鮮冷庫，再到同城社區(qū)消費(fèi)者手中。同城生鮮供應(yīng)鏈鏈條短、成本高、地域性強(qiáng)，且沒有行業(yè)大佬，一切都得靠自己攢。拼多多在基礎(chǔ)建設(shè)上任重道遠(yuǎn)。
美團(tuán)優(yōu)選也有自己的一些優(yōu)勢，比如其強(qiáng)大的地推團(tuán)隊(duì)，他們在之前數(shù)次外賣大戰(zhàn)中，幫助美團(tuán)獲勝，這或許可以幫助美團(tuán)在初始流量上領(lǐng)先一個段位。但是美團(tuán)不擅長的是社區(qū)運(yùn)營、營銷裂變這種細(xì)水長流的功夫。
另外，美團(tuán)在配送上看上去也有可利用的優(yōu)勢，但“螳螂財經(jīng)”認(rèn)為，實(shí)際很難完全發(fā)揮出來。因?yàn)橥赓u和生鮮的配送時間很大一部分是重疊的。如果將生鮮的配送放在外賣員身上，只會讓本就時間不夠的外賣員雪上加霜。美團(tuán)優(yōu)選能夠用的是美團(tuán)打通的這套配送算法，其業(yè)務(wù)中臺和數(shù)據(jù)中臺能夠在供應(yīng)鏈管理上占據(jù)優(yōu)勢。而至于配送端，一定是需要專門的配送鏈來支撐的。
3、搶食者眾，食已不多
經(jīng)過疫情一輪快速下沉，生鮮電商賽道已經(jīng)悄然從增量市場進(jìn)入到存量市場了。
一線城市生鮮電商電商用戶滲透率已經(jīng)進(jìn)入平臺期。從極數(shù)的數(shù)據(jù)中可以看到，在2020年6月，經(jīng)過疫情的一番教育之后，一線城市的生鮮電商用戶滲透率已經(jīng)達(dá)到了33.4%，也就是說每三個人就有一個人是生鮮電商的用戶，這個比例不可謂不高。
圖源來自極數(shù)
反觀二線城市，其用戶滲透率僅1.4%。不過這個數(shù)字也并不奇怪，因?yàn)槎�及以下城市的消費(fèi)者在生鮮電商這一塊，天然就不是高粘度用戶。他們的工作節(jié)奏更慢，下班更早，下班后有足夠的時間做晚餐，另外，他們有父母照顧的人更多，而父母通常是做飯的主力。
所以，想要從三四線往上打，試圖農(nóng)村包圍城市的美團(tuán)就會陷入尷尬的境地。
據(jù)極數(shù)統(tǒng)計，在過半用戶的手機(jī)內(nèi)，都裝有兩款或兩款以上的生鮮電商APP，僅一款生鮮電商APP的比例。這也是“食已不多”的表現(xiàn)。要知道，2018年僅按照一款生鮮電商的APP就高達(dá)65.7%，現(xiàn)在已經(jīng)下降到了的45.2%。
這也意味著用戶粘性在降低，在不同平臺之間來回比價，成為了近半數(shù)用戶在線購買生鮮的常規(guī)動作了。
圖源來自極數(shù)
目前來說，生鮮電商這條賽道上還沒有跑出一個絕對贏家，不管盒馬還是每日優(yōu)鮮，亦或是京東、興盛優(yōu)選，盡管建立了一定的優(yōu)勢，還都在賽道內(nèi)奮勇向前。
對于新加入的美團(tuán)，它吃到的每一塊餅，都是從別人口中搶過來的。
但這餅可不是這么好搶的。
03
社區(qū)團(tuán)購的病短時間治不好，而美團(tuán)現(xiàn)在的最大對手卻是拼多多
美團(tuán)和拼多多此時入局社區(qū)團(tuán)購，他們在快遞或者電商領(lǐng)域積累的優(yōu)勢并沒有太大的作用，而社區(qū)團(tuán)購面臨的困境他們一個也逃不了。
1、社區(qū)團(tuán)購要求的能力，美團(tuán)并沒有優(yōu)勢
社區(qū)團(tuán)購要做好，什么能力最重要？“螳螂財經(jīng)”認(rèn)為，社區(qū)門店、團(tuán)長質(zhì)量和供應(yīng)鏈管理一樣都不能少。
以已經(jīng)將社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)做成“模范”的興盛優(yōu)選為例：
先說社區(qū)門店，興盛優(yōu)選從社區(qū)超市起家，就其發(fā)源地長沙市而言，幾乎每一個小區(qū)的門口，都有一個興盛優(yōu)選超市。這樣的社區(qū)門店，在社區(qū)團(tuán)購中發(fā)揮著及其重要的作用，那就是解決了最后一公里的問題。消費(fèi)者在興盛優(yōu)選上團(tuán)的所有商品，都可以放在自家社區(qū)的興盛優(yōu)選門店內(nèi)，等消費(fèi)者下班后來取。
興盛的社區(qū)門店以夫妻店、兄弟店這種家庭小作坊為主，這又很好地解決了社區(qū)團(tuán)購中團(tuán)長質(zhì)量的問題。
在社區(qū)團(tuán)購中，團(tuán)長的位置至關(guān)重要，團(tuán)長就是流量。而這些夫妻店老板自己就可以成為一個高質(zhì)量的團(tuán)長。他們長期在小區(qū)外做生意，人頭熟，小區(qū)里的業(yè)主都認(rèn)識，拉群成團(tuán)很容易。
另外，他們能長期觀察出小區(qū)內(nèi)業(yè)主的消費(fèi)水準(zhǔn)，從而提供有針對性的團(tuán)購商品。這又涉及到供應(yīng)鏈管理上，如何精準(zhǔn)選品，增加消費(fèi)者復(fù)購率。
而興盛優(yōu)選龐大的社區(qū)門店網(wǎng)絡(luò)，讓其向供應(yīng)商有議價權(quán)，社區(qū)門店之間還可以互通有無、相互調(diào)配、統(tǒng)籌管理。
這三方面的能力環(huán)環(huán)相扣，毫不客氣地說，這三方面的能力，美團(tuán)或者拼多多一個都沒有。
2、社區(qū)團(tuán)購目前表現(xiàn)出來的問題，美團(tuán)也同樣要面對
興盛優(yōu)選、十薈團(tuán)目前已經(jīng)成熟的社區(qū)團(tuán)購，但他們同樣面臨著困境：
首先是團(tuán)長流失導(dǎo)致的客戶流失，社區(qū)團(tuán)購的發(fā)展依賴團(tuán)長，但是當(dāng)團(tuán)長做大做強(qiáng)，尋求單飛時，勢必會造成整個小區(qū)的客戶流失。
其次是自提點(diǎn)會面臨與地面店的競爭。一般在社區(qū)超市旁邊，也會有社區(qū)菜店，去社區(qū)超市提貨，和去社區(qū)菜店買菜其花費(fèi)的時間并無太大差別。生鮮單價低的特點(diǎn)，還會讓菜價的差距也不那么明顯，而且社區(qū)菜店的菜還更新鮮。因此，與地面店的競爭是社區(qū)團(tuán)購一直會面臨的問題。
再次，社區(qū)團(tuán)購還要面臨其他品牌的競爭，比如興盛優(yōu)選和十薈團(tuán)的提貨點(diǎn)，通常都在同一家門店，那么，怎么拉開兩者之間的差距，形成差異化競爭呢？
可以說這三大困境，目前的社區(qū)團(tuán)購都沒有更好的應(yīng)對方式，而美團(tuán)優(yōu)選或者多多買菜也將會面臨同樣的問題。
3、美團(tuán)和拼多多才是競爭對手
即便是互聯(lián)網(wǎng)巨頭做社區(qū)團(tuán)購，也一樣是從新的起跑線出發(fā)。美團(tuán)優(yōu)選和多多買菜作為新入局者，目前是站在同一起跑線的。
他們都需要從0開辟市場，冷啟動購物微信群，而更殘酷的是，這些購物微信群背后的成員們，手機(jī)里可能已經(jīng)有不下五個團(tuán)購群了。
他們都需要逐步建立更貼合當(dāng)?shù)厥袌龅墓⿷?yīng)鏈，目前生鮮供應(yīng)鏈沒有巨頭，沒有巨頭就沒有共享，一切都得靠自己。
從存量市場找飯吃，從來都不是容易的。只能新來者捉對廝殺，提升戰(zhàn)斗力，幸存者再與老選手PK。
所以在社區(qū)團(tuán)購這個領(lǐng)域，美團(tuán)和拼多多才是最初的競爭對手。
美團(tuán)優(yōu)選來勢洶洶邁出了第一步，在拉團(tuán)長這個階段，就開出了高額提成，團(tuán)長們普遍提成是5%-10%，而美團(tuán)給團(tuán)長的提成在12%-20%之間，并提供培訓(xùn)。
只看拼多多該如何接招了。
時間就是金錢。目前，誰能率先跑通行業(yè)的玩法，誰才有資格能去追趕前面的領(lǐng)跑者。畢竟，當(dāng)狗熊追來的時候，你首先要跑過的是你眼前的這個競爭者。
社區(qū)團(tuán)購這一局，留給巨頭們的時間已經(jīng)不多了。
來源：螳螂財經(jīng) 陳曦
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