/ 04 /
在一級(jí)市場做投資，
能從大潤發(fā)得到什么啟發(fā)？
1，
根據(jù)中信建投研究發(fā)展部提供的來自 Euromonitor 機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)，2017 年中國的生鮮銷售規(guī)模為 4.72 萬億。在生鮮交易中，線上及線下零售占到 47% ，大約為 2.21 萬億。餐飲服務(wù)占到 32% ，另外 21% 被 To B 分走，服務(wù)于各類企業(yè)/機(jī)構(gòu)。
這意味著，無論是大潤發(fā)、永輝超市這些傳統(tǒng)商超零售企業(yè)，還是帶著互聯(lián)網(wǎng)基因的生鮮創(chuàng)業(yè)「新生代」，都要在這 2.21 萬億市場里尋找立足之地。
而大潤發(fā)花了很少的錢，就通過流量、供應(yīng)鏈、門店網(wǎng)絡(luò)打出一套組合拳，提高了生鮮零售整個(gè)鏈條的效率，取得上文中提到的成績。
1）線上線下流量，兩手都要抓
跟阿里合作之后，大潤發(fā)新增了淘鮮達(dá)、天貓超市、餓了么這些流量入口。
根據(jù)高鑫零售團(tuán)隊(duì)在 2019 年 8 月與天風(fēng)證券的中期業(yè)績會(huì)中的分享，高鑫零售的 B2C 業(yè)務(wù)日均 700 個(gè)訂單中，來自淘鮮達(dá)入口的訂單占比接近一半，70來個(gè)訂單來自餓了么，天貓的「貓超一小時(shí)」能帶來 20、30 單。
除了線上的流量入口，我們參觀大潤發(fā)上海楊浦店時(shí)發(fā)現(xiàn)，大潤發(fā)同樣注重線下的引流，它直接在門店和小區(qū)做優(yōu)惠活動(dòng)，把線下的用戶轉(zhuǎn)化到線上。這種做法固然傳統(tǒng)、常見，卻不失為一種高效、低成本的獲客和推廣方式。因?yàn)榇鬂櫚l(fā)是知名品牌，是質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的代表，用戶信任它，因此更容易帶來轉(zhuǎn)化。
2）用連鎖門店「鎖緊」本地供應(yīng)鏈，解決生鮮在底層農(nóng)業(yè)和物流運(yùn)輸上的挑戰(zhàn)
完成引流之后，需要有穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和充足的品類選擇，以滿足用戶的需求。
在生鮮零售領(lǐng)域，消費(fèi)升級(jí)從海鮮開始，但是用戶最需要的細(xì)分品類是菜。為什么？
依據(jù)中信建投研究發(fā)展部的數(shù)據(jù)，從 2008 年到 2017 年，中國家庭消費(fèi)的生鮮結(jié)構(gòu)里，蔬菜占比一直超過 50%，水果占到 25% 到 27%，肉和海鮮占比不超過 20%。
這些數(shù)據(jù)可能跟你想的或者你自己的情況不一樣，但全國市場確實(shí)如此。
所以從大概 2018 年年中開始，前置倉、社區(qū)團(tuán)購、連鎖店等各類模式的生鮮電商開始回過神來，主攻蔬菜市場。
但在中國賣菜要面臨底層農(nóng)業(yè)和物流運(yùn)輸?shù)膬煞矫娴奶魬?zhàn)，而且容易陷入棘手的困局。
① 蔬菜種植占用耕地，還沒有完全實(shí)現(xiàn)規(guī)模化種植
蔬菜占用耕地，一涉及耕地，就很難規(guī)�；８氐姆稚⒒从诮� 40 年前的包產(chǎn)到戶政策，雖然土地流轉(zhuǎn)政策已經(jīng)實(shí)行了幾年，我們離人均上百畝的規(guī)�；r(nóng)業(yè)還差很遠(yuǎn)。
跟蔬菜相比，養(yǎng)殖業(yè)和果業(yè)先實(shí)現(xiàn)了工業(yè)化、規(guī)�；�。在生鮮里，雞肉是全中國第一個(gè)實(shí)現(xiàn)工業(yè)化養(yǎng)殖的品類。養(yǎng)殖場里面的雞住著「樓房」。因?yàn)殡u實(shí)現(xiàn)了工業(yè)化養(yǎng)殖，才有正新雞排這些跟雞相關(guān)的連鎖零售品牌。
② 蔬菜容易壞、單價(jià)低，要就近形成供應(yīng)鏈
除了源頭上不容易規(guī)模化生產(chǎn)，蔬菜的另一個(gè)問題是客單價(jià)不高，而且蔬菜含水量高，壞得快。單價(jià)低、壞得快決定了大部分蔬菜不適合長距離運(yùn)輸，宜就近消費(fèi)。想讓菜保鮮期長一點(diǎn)，就得用冷鏈，用冷鏈，就會(huì)提高物流成本。再考慮到菜的售價(jià)較低，用冷鏈顯得不太劃算。
所以，一到菜就「難搞」，不到菜又不行。這是所有生鮮行業(yè)創(chuàng)業(yè)者都必須面對的問題。
在底層農(nóng)業(yè)和物流運(yùn)輸?shù)碾p重挑戰(zhàn)下，為什么大潤發(fā)能把菜賣好？
因?yàn)榇鬂櫚l(fā)做線下超市生意的時(shí)候，就把控了生鮮產(chǎn)品的供應(yīng)鏈。它利用門店的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，先在一個(gè)城市用若干個(gè)門店抓住一條本地供應(yīng)鏈，然后再利用 400 多家門店的體量優(yōu)勢，提高與供應(yīng)鏈的議價(jià)能力，抓住一條條大的供應(yīng)鏈。（關(guān)于新零售供應(yīng)鏈問題的分析，詳見《李豐專欄12：中國新零售終局猜想 | 峰瑞研究所》）
整合完供應(yīng)鏈之后，大潤發(fā)做了兩件事。
第一件叫做標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，即包括凈菜在內(nèi)的預(yù)包裝食品和自有品牌。
預(yù)包裝食品和自有品牌加起來的量很大，抓住的總盤子就非常大。因此，即便是面對可口可樂、康師傅等大品牌，大潤發(fā)也有討價(jià)還價(jià)的機(jī)會(huì)。
第二件是接受了阿里的投資之后，大潤發(fā)重新設(shè)計(jì)了物流體系。
大潤發(fā)與盒馬共享了物流系統(tǒng)，不只提供常溫和低溫生鮮商品，大潤發(fā)的門店還現(xiàn)做「非礬油條」等面點(diǎn)，并實(shí)現(xiàn)線上下單線下配送。而用戶在早上買油條面點(diǎn)時(shí)，也可能產(chǎn)生連帶銷售，比如順手把當(dāng)天需要的蔬菜買了。
前面介紹到的懸掛系統(tǒng)，能幫助門店快速分揀商品。大潤發(fā)還用餓了么的運(yùn)力為淘鮮達(dá)提供運(yùn)輸服務(wù)。
既抓住了供應(yīng)鏈，又做標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，且重新設(shè)計(jì)了物流體系，所以大潤發(fā)能把賣菜這件事跑通。
3）門店做前置倉，租金還能給為公司掙錢
零售是一個(gè)極度拼效率的行業(yè)，大潤發(fā)在資金利用效率上做到了極致。
大潤發(fā)是國內(nèi)商超里面單店面積最大的，單店面積大約為 2.7 萬㎡。永輝超市的單店面積是 0.7 萬㎡. 因此，大潤發(fā)的每個(gè)門店都可以作為線上業(yè)務(wù)的前置倉。并且單個(gè)門店有 2 萬多個(gè) SKU，足以滿足 C 端用戶和小 B 用戶的各種需求。
有意思的是，得益于大潤發(fā)的「二房東」身份，它幾乎沒有為這么大的門店和前置倉付出高昂的租金成本，甚至還通過租賃業(yè)務(wù)為集團(tuán)賺錢。
在高鑫零售 485 家綜合性大賣場中，70% 為租賃門店，29.8% 為自有物業(yè)門店，0.2% 為承包店鋪。從 2019 年初至 6 月底，高鑫零售的租金收入所得收入為人民幣 20.64 億元（本段數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)截止至 2019 年 6 月 30 日）。
零售業(yè)里，大家都在講 Costco 很牛，因?yàn)?Costco 不賺商品毛利，賺會(huì)員費(fèi)。大潤發(fā)也很牛，雖然不掙會(huì)員費(fèi)，但因?yàn)槠溟T店租金還在為公司賺錢，它有能力把商品毛利壓到更低，從而在競爭中更占優(yōu)勢。
從門店分布來看，高鑫零售有 76% 的門店分布在三線及三線以下的城市（數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)截止至 2019 年 6 月 30 日）。高鑫零售的門店體量和影響力通常能讓它能拿下最好的位置，談到最低的租金。
大潤發(fā)扎根下沉市場還有一部分歷史原因，甚至可以說是迫不得已。大潤發(fā) 1998 年來中國大陸做商超的時(shí)候，沃爾瑪和家樂福都已經(jīng)在中國了。在 1990 年代末 2000 年初的時(shí)候，進(jìn)中國的一二線城市開商超是需要獲得配額的。這些配額通常只給沃爾瑪、家樂福、麥德隆這些國際一線品牌。
當(dāng)時(shí)「曲線」深耕三四線城市甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，反而造就了大潤發(fā)今天的一部分核心優(yōu)勢，使其提前鎖定了如今巨頭正在奮力搶奪的增量市場。（更多關(guān)于中國消費(fèi)升級(jí)的見解，詳見《李翔×李豐：2億新增城鎮(zhèn)人口的消費(fèi)覺醒，誰來“收割”？》）
4）用同一個(gè)供應(yīng)鏈滿足用戶的不同需求，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化擴(kuò)張
因?yàn)榇鬂櫚l(fā)能低成本地獲取流量，并且解決生鮮在底層農(nóng)業(yè)和物流運(yùn)輸上的挑戰(zhàn)，又在倉和配這兩件事情上做到了低成本、高效率，所以大潤發(fā)用同一個(gè)鏈條、一個(gè)成本結(jié)構(gòu)，解決了到家、到店、To 小 B 再 To C、天貓超市落地倉配這四件事，還都賺錢。
經(jīng)過一系列轉(zhuǎn)型，目前大潤發(fā)的線上業(yè)務(wù)中，年輕用戶占比較高。如果在線上購買生鮮代表了年輕用戶的需求，那么之后要解決的關(guān)鍵問題就是誰能通過全鏈條的效率最好地滿足用戶需求。
目前來看，大潤發(fā)通過全鏈條的效率，解決了擴(kuò)張和規(guī)�；碾y題，達(dá)到了多快好省的效果。
總而言之，不管是新零售，還是其他零售，零售本質(zhì)上拼的是全鏈條的效率，因?yàn)槊恳粋�(gè)環(huán)節(jié)的毛利都不高。之前在這個(gè)鏈條上有過深厚積累的企業(yè)，如果能按照新的用戶需求把鏈條重新再拼接一遍，會(huì)有后發(fā)先至的優(yōu)勢，即便我們?nèi)菀椎凸浪麄儯Q他們?yōu)椤競鹘y(tǒng)企業(yè)」。
這樣的事情不只發(fā)生在大潤發(fā)身上。再舉個(gè)例子，始于 2009 年的頭幾個(gè)淘寶雙十一，很多淘品牌排名靠前。彼時(shí)，傳統(tǒng)企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)和電商還沒那么敏感，或者說不熟悉。然而 2015 年之后，當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)也學(xué)會(huì)運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)做電子商務(wù)之后，現(xiàn)在排在雙十一榜首的大部分都變成了傳統(tǒng)大品牌。（其他關(guān)于「零售是全鏈條的效率競爭」的思考，詳見《李豐專欄11：新零售的中間道路 | 峰瑞研究所》）
2，
大潤發(fā)轉(zhuǎn)型新零售，證明了創(chuàng)始人的能力、初衷和轉(zhuǎn)變是影響一個(gè)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。
大潤發(fā)的創(chuàng)始人黃明端應(yīng)該算得上中國零售行業(yè)最厲害的幾位創(chuàng)始人之一，他用了十來年，把線下商超這件事做成了第一，又帶領(lǐng)大潤發(fā)轉(zhuǎn)型新零售。
關(guān)于生鮮零售方面的問題，我還特地去請教了物美創(chuàng)始人張文中。張總也是一位我非常敬佩的零售行業(yè)元老。
1994 年，張文中在北京創(chuàng)立物美第一家超市，并帶領(lǐng)物美于 2003 年在香港上市，成為首家登陸港股的內(nèi)地民營零售企業(yè)。2015 年，他再出發(fā)創(chuàng)辦多點(diǎn)DMALL，賦能行業(yè)，為零售企業(yè)提供數(shù)字化解決方案。目前多點(diǎn)DMALL 已與 100 多家區(qū)域龍頭零售企業(yè)達(dá)成合作，覆蓋全國 13000 多家門店。
多點(diǎn)DMALL 的成功，從另外一個(gè)角度驗(yàn)證了張文中的眼光、能力，以及擁有巨大供應(yīng)鏈優(yōu)勢的零售資深專家轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)所取得的成績。
黃明端和張文中能把生鮮零售這種極其考驗(yàn)供應(yīng)鏈效率的事情做成，是非常值得尊敬的。
想分享的一點(diǎn) take-away 是，創(chuàng)業(yè)者不要輕易低估傳統(tǒng)的經(jīng)過充分競爭的行業(yè)，因?yàn)檫@些行業(yè)里面有能整合供應(yīng)鏈的人，有能提高產(chǎn)業(yè)鏈效率的人。過去有深厚積累，并且做到過第一的人，一旦完成轉(zhuǎn)型，會(huì)有極大的機(jī)會(huì)，用最低的成本、在較短的時(shí)間達(dá)成其他人想象不到的成績。
商超行業(yè)有黃明端，體育服裝行業(yè)有李寧。2012 年至 2014 年，李寧累計(jì)虧損超過 30 億，跌掉了體育一哥的位置。2014 年底，在企業(yè)很困難的時(shí)候，創(chuàng)始人李寧回歸，通過經(jīng)銷轉(zhuǎn)直營，強(qiáng)化自營電商的方式，直接觸達(dá)用戶、收集反饋，形成快速高效的產(chǎn)品研發(fā)-銷售循環(huán)。2018 年，李寧公司的銷售額突破了 100 億。
當(dāng)創(chuàng)始人把自己的信譽(yù)、心力都放在「賭桌」上，企業(yè)能有更多獲勝的籌碼。
/ 05 /
為什么一二級(jí)市場看待問題的角度不一樣？
回到文章開篇提出的問題：為什么一二級(jí)市場對于同一個(gè)公司的看法和估值不一樣？兩者看待問題的方式有什么不同？
總體來講，一級(jí)市場對創(chuàng)新非常敏感，二級(jí)市場對于結(jié)果非常敏感。
兩個(gè)市場思考同一個(gè)商業(yè)變化的時(shí)間軸不一樣。
同樣是思考變化本身以及它所呈現(xiàn)的趨勢，二級(jí)市場通常會(huì)從商業(yè)變化開始往回看，而一級(jí)市場更多地是從商業(yè)變化開始往將來看。
當(dāng)我們往將來看時(shí)，需要注意的是，對于零售這種已經(jīng)非常成熟的領(lǐng)域和賽道，今天發(fā)生的消費(fèi)趨勢變化并不是從零開始的機(jī)會(huì)，這個(gè)趨勢能提供足夠多的機(jī)會(huì)空間。這種機(jī)會(huì)空間不僅屬于開創(chuàng)新模式的入局者，也有可能屬于轉(zhuǎn)型后的傳統(tǒng)頭部企業(yè)。
對于后者，值得我們思考的是：它和它所在的行業(yè)如何走到今天并形成今天的格局，它們?nèi)绾螒?yīng)對今天的變化，以及它們對當(dāng)下變化的應(yīng)對會(huì)對未來格局產(chǎn)生哪些影響。
回到大潤發(fā)本身，從二級(jí)市場的角度來看，高鑫零售原來屬于傳統(tǒng)行業(yè)，之后受到電商等新行業(yè)的沖擊。阿里入股高鑫零售之后，高鑫零售的股價(jià)短期上漲了一下，但市值跟沃爾瑪?shù)壬坛闶奂瘓F(tuán)相比，也一直不算高。
同樣地，沃爾瑪也受到了亞馬遜的沖擊。2020 年 1 月 31 日，沃爾瑪?shù)氖兄凳?3248 億美金。它大約 60% 的銷售額來自美國本土：3248 億美金乘以 60% ，大約接近 2000 億美金。
中國最終會(huì)是一個(gè)比美國更大的零售市場。而專攻中國本土市場的大潤發(fā)和永輝的市值都還沒有到 1000 億人民幣。其中，大潤發(fā)從線下開始做到第一名，并且成功轉(zhuǎn)型線上，理論上還有更多的發(fā)展空間。
此外，最近新冠疫情將無數(shù)人困在了家里，加速了用戶將古老的、以線下為主的買菜行為遷移到線上。這個(gè)春節(jié)，我們看到多家生鮮電商企業(yè)迎來了訂單量驟增，業(yè)績高速增長。線下體量龐大且完成互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的大潤發(fā)，無疑也會(huì)從中受益。
事情有事情的規(guī)律，人有人的規(guī)律，行業(yè)有行業(yè)的規(guī)律。未來，我會(huì)推出更多「從投資中學(xué)投資」系列文章，繼續(xù)和你分享我從已投公司的成長歷程以及二級(jí)市場的變化中，所觀察到的某一個(gè)商業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展變遷，并從中抽象、概括出一些規(guī)律與經(jīng)驗(yàn)。
寫在最后，一個(gè)全新的十年已經(jīng)在我們眼前展開，愿你有迎難而上的勇氣、運(yùn)籌帷幄的能力、過關(guān)斬將的決心。祝你在 2020 年順利。
來源：峰瑞資本創(chuàng)始人李豐
共2 上一頁 [1] [2] 第1頁 第2頁
關(guān)注公號(hào)：redshcom 關(guān)注更多: 生鮮零售
