起步之初靠著沈南鵬個人的關系成為餓了么的合作伙伴，但其本身仍然沒有自有業(yè)務，其平臺后續(xù)的所有B端客戶完全依靠自己BD真刀真槍的打下來，而當達達BD去開發(fā)的客戶時，每個客戶又要進行單獨開發(fā)，加上眾包物流的低利潤，且早期同樣依靠補貼政策吸引C端和B端注冊，使得達達面臨著和美團，餓了么截然不同的狀態(tài)：前者極度缺乏訂單，但由于社會化物流模式使得運力充沛且成本低廉，后者訂單量巨大，但自建即時配團隊的運力又時常不足。
然而此時，「京東到家」由于業(yè)務上的問題頻出，負責人侯毅的毅然出走，意外的給達達找到了機會。接近時任京東到家負責人侯毅的一位為「朱思碼記」還原了當時的情況：
京東到家當時沒有核心業(yè)務，開局是空殼子，最開始福州的到家業(yè)務靠的是沃爾瑪&山姆店，但事實上沃爾瑪后來收了京東的競對1號店后自己做了電商，而京東投資永輝以后，永輝居然也自己獨立做了電商，這樣的后果就是合作伙伴管自己玩沒京東到家團隊的事情了，最后的陣地上只剩下了京東便利店，由于要不到強勢的資源，導致京東2015年O2O的思路就是沿著當時的線下實體業(yè)務發(fā)展而做上層的東西，這個思路看著很像翻版的騰訊。
但是事實上，賦能邏輯在騰訊以外的公司就是偽命題：如果你不投資我，我憑什么要信你這個外部公司對我賦能呢?賦能只適合大公司，騰訊、阿里的某些業(yè)務在鏈路上需要找一些外部伙伴們，賦能的意思是我?guī)湍闾嵘錾獾男剩疤岜仨毷谴蠊镜淖杂袠I(yè)務產能過剩，需要通過合作伙伴來彌補我資源過剩帶來的過度損耗。
于是在這種背景下，京東到家和達達有了互相需要對方的交集——達達缺失的基礎訂單開始從外賣逐漸轉向了京東到家，京東到家在物流配送端的虧損問題隨著達達的出現而開始減緩。
同時，在這個時候蒯佳祺似乎意識到擁有物流優(yōu)勢的達達加入外賣大戰(zhàn)，實際與此前擁有物流優(yōu)勢的順豐進入生鮮冷鏈賽道的走的彎路如出一轍：但順豐基于日常國內物流業(yè)務的龐大，選擇將這塊業(yè)務分拆為順豐優(yōu)選而不干擾到其他業(yè)務正常經營，可是對于沒有自有業(yè)務的達達來說，退出外賣大戰(zhàn)顯然是保存實力的上策。
不過， 歷史總在不經意間發(fā)生了偏轉。
2015年10月8日，美團-大眾點評在毫無征兆的情況下突然合并，外賣大戰(zhàn)和BAT三家面臨著前所未有的亂局。騰訊陣營一夜間出現了兩個超級外賣平臺，先前投資3輪且寄予重望的餓了么突然淪為雞肋，蔡崇信因美團的反戈一擊而暴跳如雷，但卻一時找不到可以補位的對象，百度外賣的對手在一夜間變成與老對手AT間持續(xù)的消耗戰(zhàn)瞬間超越了百度所能承受的壓力極限，而京東方面原本考慮通過投資模式想讓餓了么蜂鳥體系將來為京東到家所用的如意算盤也被這場合并攪黃了。
先崇捧日之心,遂作擎天之柱的張濤，為美團點評的快速合并作出了不可磨滅的貢獻
合并發(fā)生后，彼時市面上所有仍存活的即時配公司都成了BAT爭取的對象，達達的競對——點我達在新美大并購案發(fā)生前1個月才剛剛獲得過阿里口碑的C輪融資，但并購案發(fā)生后11天又獲得了創(chuàng)新工場的C+輪追加。而手持130萬名小哥待命的達達，在這年年底被美團，阿里、百度輪流關照，蒯佳祺彼時在上海張楊路八百伴的辦公室里一時大咖云集。
最終結果，當途未卜的餓了么執(zhí)意投向阿里巴巴這個歷史時刻發(fā)生后的第二天，江湖上素以控制欲強，揚言“失去控制權我寧可賣掉公司”而聞名的劉強東竟然像騰訊那樣史無前例的第一次把自己的半條命交給了外人——達達接受京東戰(zhàn)略投資后，并購京東到家，新達達控制權交由蒯佳祺團隊。
事后，據蒯佳祺接受《中國企業(yè)家》采訪時候也承認，彼時接受京東投資的核心原因便是劉強東親口許諾他會保證達達的獨立發(fā)展，維持管理團隊的控制權，保留其將來獨立上市的計劃，并且開放更多京東的流量入口和訂單資源，而加入美團，阿里，百度的結果可能就是成為翻版的點我達。
那么，劉強東為什么會有如此反常的舉動？
在京東過往一系列交手記錄中，總結其慣用戰(zhàn)術便是打擊對手最強的行業(yè)，諸如打當當的圖書，對付蘇寧的大家電，對付1號店的食品日化，在交手中先通過采銷團隊用價格戰(zhàn)把對方的核心利潤源打光，后將雙方拉倒同一水平競爭，然后這時京東通過物流和服務體驗的優(yōu)勢在天秤上發(fā)下一顆決定最終結果的砝碼進而擊敗對手——關鍵點在于速戰(zhàn)速決的價格戰(zhàn)，以及物流服務的后發(fā)優(yōu)勢。但在O2O之戰(zhàn)中，京東到家的物流服務優(yōu)勢并不存在。
在京東到家的O2O賽道中，價格戰(zhàn)或許可以效仿外賣補貼大戰(zhàn)那樣不惜血本的投入，但物流服務的長期優(yōu)勢在京東到家業(yè)務上卻無法實現，盡管京東到家自建的即時配團隊也采用了眾包+自建的模式，但O2O之戰(zhàn)恐怖的燒錢速度加上補貼的投入使得此時仍然未實現盈利的京東深感壓力巨大——劉強東和CFO黃宣德絕對不會不在乎每季度財報上到家業(yè)務的虧損，和對京東股價的影響。因此，達達-京東到家并購案實際上帶有將這塊虧損業(yè)務從財報上一筆勾銷的寓意。
對于京東這家公司以3c數碼起家，通過自營采銷團隊，然后組建自營物流，最終擴充到各個品類，實際上都圍繞京東的老底子展開的，這是這家公司最有價值的部分，也就是核心價值出現后再打造體系的思路，
侯毅的一位前下屬告訴「朱思碼記」，顯然京東到家的這個問題和順豐2013-2014年組建順豐優(yōu)選時所犯的錯誤幾乎一模一樣：由于冷鏈的設備和物流體系不同導致順豐配送效率下降后才慌忙進行拆分。前京東到家的一位朋友曾這樣描述：
實際上在京東到家剛成立之初，老劉確實有提過再造一個京東的說法，但問題是京東到家至少當時起步是沒有核心價值的，在達達案前甚至連眾包+自營的即時配體系都沒有建立起行業(yè)性優(yōu)勢。
不過侯毅沒想到的是，京東到家在1年內連續(xù)更換了包括他本人，鄧天卓，王志軍在內的三任負責人后，劉強東竟然會把半條命交給了合作伙伴。值得注意的是，今天盒馬鮮生盡管作為侯毅掌控的獨立公司運作，但當前仍然以事業(yè)群形式存在于阿里巴巴集團的組織架構中，而劉強東卻并未食言，合并后的達達-京東到家果然完全脫離京東體系，自成一派，與京東數科、京東物流截然不同。
也許上帝偏愛達達，或是蒯佳祺運氣極佳。
新達達成立后，京東與沃爾瑪1號店的大型并購案在幾個月內發(fā)生。由于并購案后，京東&沃爾瑪與達達三家間存在的股權關系，使達達很快開發(fā)了沃爾瑪這個在“京東到家”時代幾乎不可能開發(fā)到的大客戶。
而恰好是達達團隊出面解決了沃爾瑪自收購1號店前就止步不前的中國電商化道路，使得沃爾瑪在后續(xù)的2年內對達達連續(xù)送出了三筆合計超過10億美元的戰(zhàn)略投資。
而在與京東的合作方面，由于京東商城與天貓在電商行業(yè)賽道上的競爭加劇，尤其是自2016年開始京東突然采取攻勢并力推618夏季大促的舉措，實際從戰(zhàn)術意義上是打亂了天貓商家通常需要半年才能完成對雙11備貨秩序和以雙11為核心的阿里零售運營節(jié)奏。但隨著京東大促的發(fā)生，也讓馬云數年前炮轟“京東模式和劉強東根本無法管理100萬配送員”的問題被提前暴露：
京東物流在面對并發(fā)訂單暴漲幾倍甚至幾十倍時，最大的問題不在遍布全國的亞洲1號能否扛過訂單峰值襲來后持續(xù)滿負荷的運作，而在距離C端通常只有幾公里范圍內的配送點。
京東既不可能為了618而真的招100萬配送員讓馬云看笑話，又不愿意為了降低成本進而犧牲劉強東視為性命的物流服務競爭優(yōu)勢。
于是在這個時候達達成了拯救京東物流的英雄:大促時期，一夜間可以給京東在全國調撥出數百萬運力，并以最快的速度將配送站的包裹送到距離他們最近的C端手里——馬云的問題，已被達達攻克。
2019年春節(jié)后，蒯佳祺的辦公室正式從八佰伴搬到了黃浦江邊的漁人碼頭。今天他的辦公室里總放著一只對著黃浦江對岸的高倍天文望遠鏡，一種可能的解釋是其作為繼騰訊馬化騰、吳宵光以來又一位愛好天文學的中國企業(yè)家，而另一種可能的解釋則是其時常用望遠鏡觀察遠處的人流和交通情況——因為盒馬鮮生在上海浦東唯一的門店“金橋國際廣場店”恰好就在這里，與他辦公室的直線距離只有5公里。
反目的隊友，才是最可怕的敵人。
2019年9月中旬，餓了么全線接入盒馬鮮生150家門店，標志著盒馬三公里半徑的急速達配送區(qū)+蜂鳥配繼續(xù)延伸半徑至更遠地區(qū)的戰(zhàn)略意圖已經達成。而在同一時間，持續(xù)保持中立的達達即將赴美IPO，最新一輪估值接近300億元的消息再次被多家媒體報道，也從側面證明了即時配賽道蜂鳥、美團、達達三分天下的局面已經成型。
當新零售這個概念進入自誕生以來第三個年頭時，我們驚奇的發(fā)現打敗傳統(tǒng)生鮮冷鏈的并不是騰訊或者阿里巴巴、京東，也不是盒馬鮮生、7Fresh、超級物種等先進的線下場景，而是2019年的中國物流速度。
速度關乎成本，成本命懸冷媒。干冰冷媒的成本高，且易揮發(fā)，容易爆炸的特性，使得干冰無法上飛機，而冰袋價格雖然只在5毛錢/袋左右，但隨著外部氣溫的變化，特別是夏季讓依靠冷媒維持的低溫環(huán)境變得不再可靠，這種情況下出現的問題便是冷媒使用量的激增導致成本的暴漲。
從目前現實情況看，所有當前需要借助冷媒來做次日達的生鮮電商，從2019年的物流成本結構上看已經不成立了——安鮮達的潰敗，貓超生鮮頻道的關閉從側面印證了這個說法。
來自易果鮮生的一位朋友告訴「朱思碼記」，生鮮B2C模式其實從一開始就并非是全國通吃，諸如東南地區(qū)消費者熱愛新鮮食材，這就導致其毛利最大的高客單凍品在華南幾乎無人問津，而瓜果蔬菜鮮品的客單價和毛利率又偏低，加上沿海地區(qū)氣候的炎熱導致冷媒使用量又普遍高于中國其他地區(qū)，使得上述市場因為虧損而不得不放棄。
但在北方，生鮮B2C卻出現了截然不同的景象——由于北方自古以來的飲食中就缺乏新鮮食材，導致存貨經濟大行其道，而以北方用戶為基礎的京東超市生鮮頻道之所以能夠守住半壁江山，事實上和北方用戶的力推有著直接關系。
不過在冷鏈物流的問題上，盒馬、每日優(yōu)鮮、達達-京東到家配送時強調的「時間冷鏈」概念，從先進性和成本結構上看其實已經超越了脫離次日達而提速進入半日達概念的京東超市——因為半日達實際上仍然是基于京東物流體系升級的產物，但本質上半日達和次日達的成本在京東物流的B端沒有任何區(qū)別，真正的區(qū)別僅僅只是C端的用戶體驗。
然而，十次事故九次快，物流的速度卻竟然也成了一把無形的雙刃劍。
一瓶醬油要網上買，拿醬油做菜當然需要半小時達，可最終導致的是大家都為了爭奪這個市場而選擇提速，提速的結果是只能建立海量的前置倉。速度如此之快，貨品如此之豐富，究竟是C需要，B需要，還是資本市場需要？為什么四通一達不做生鮮，順豐做？但四通一達卻做大量的生鮮配送呢？今天所有的生鮮大商家都自己建倉了，如果要倉就必須要做配送，如果要配送就要養(yǎng)人，但有沒有人仔細想過現在B做的這個事情恰恰是物流公司做的事情。
來自中通物流的一位高級供應鏈專家向「朱思碼記」坦言，一切打著提高體驗為口號的新商業(yè)模式最終還是會回到本質，而物流的核心不應該是增加了開支，而是降低了整體成本的同時還提升了周轉的效率。
隨著拼多多對阿里、京東兩家威脅伴隨其攻勢被繼續(xù)放大，兩家當前也越來越重視下沉市場的份額。但當前在新零售概念下的生鮮下沉市場，各家在中心城市間不斷提升并強調速度卻再次成為雞肋。
三四五線對時效的要求不高，首先他們需要的是當地買不到的。因此社區(qū)團購模式在三四五線很火的源于在于很大程度上節(jié)省了冷媒使用量，其次集合訂單容易節(jié)約配送成本，這個時候已經不是B2C概念，而是TO B的干線。
前每日優(yōu)鮮的一位朋友介紹稱，三四五線社區(qū)團購通過集單模式把成本一步步下降，直到成本低于當地生鮮價格后的目的，是在逐步教育市場后改變當地消費者習慣,但就目前強調多快好省的京東或是強調鮮美生活，目標中高端消費人群的盒馬來說，實際都存在較大戰(zhàn)略的偏差。
所謂終極，實際上是一場永無止境的輪回。
據「朱思碼記」日前獲悉，在停止與易果生鮮續(xù)約接近1年后，李永和的天貓超市已于2019年10月中旬再次復活了生鮮業(yè)務。來自盒馬鮮生的一位朋友介紹稱，當前盒馬APP陸續(xù)上線的二日達、三日達生鮮配送，其背后便是天貓超市生鮮業(yè)務的一次回歸。
而在另一方面，自誕生以來就不斷強調“開大店，精選生鮮，三公里范圍半小時達”盒區(qū)概念的盒馬鮮生，在近期則以內部小分隊的形式走了拼多多和淘寶早年產地直發(fā)的路子——阿里新零售“人貨場”三要素中此前長期居于C位的“場景”，在盒馬2019年以來的最新調整中開始被逐步邊緣。
所見即得是最好的體驗。從物流角度看，點對點的成本是最低的，老菜給我們下的最重要的指標就是滲透率，所有滲透率圍繞淘系用戶展開，當然老菜強調的目的是想讓我們的客戶吃的好一點，類似云南松茸，大閘蟹的保質期很短，而這些產品最適合的模式其實不是放到門店，而是B2C預訂，因為我們發(fā)現門店里真正意向的客戶非常少，假設1000萬用戶里每天只有100個人想當天吃到的話，有個新問題是：他為什么要去盒馬買，而不去美團點評解決？
門店和線上兩個場景存在很大的差異，我們門店在一線城市大概6500個SKU，去掉1000個散菜以后，至少5000個SKU是盒馬APP上能搜到的，但是最大的問題是沒人會在盒馬APP上刷完5000個SKU，這個不開玩笑的說：你有這個時間刷干嘛不去干點其他事情呢？
我們測算出數據是看完10%的人，也就是只關注500個SKU的人只占所有獲取流量的10%~20%以下，因此我們現在更關注盒馬的搜索欄，根據搜索來和采銷進行聯(lián)動。
所以科學的做法就是次日達，二三日達，這也是我們走了一堆彎路后得出的經驗——盒馬的目的只是為了滿足消費需求，而不是滿足多樣的消費場景。
物是人非，當商超之戰(zhàn)即將進入了第六個年頭時，五位主人公各自的命運卻已經走向了截然不同的方向。
在杭州住了11年酒店的張勇，在47歲這年正式接替馬云老師，成為10余萬阿里人的總帥。今非昔比的逍遙子，其目光早已不再計較和友商一城一地的得失，眼下阿里巴巴香港第二次上市即將到來，102年的故事少不了會講故事的人，但老逍的故事絕不能止于一個雙11。
在中國最苦的互聯(lián)網賽道里拼了近10年的張旭豪，在33歲這年把公司和本地生活大戰(zhàn)的重擔交給了阿里人王磊。經過1年多大稍息后，他加入了十八羅漢吳媽的元璟資本，一本正經的看起了項目，但也不排除未來他不會步雷軍的后塵，再次提槍上馬。
張曄就并沒有學弟張旭豪那樣的好運氣，干兒子易果生鮮在丟掉貓超生鮮運營權后不得不搬出住了5年的阿里舒適區(qū)，易果在過去1年來不斷尋求新的合作并陸續(xù)與蘇寧，達令家等企業(yè)展開供應鏈合作。經此大劫，張曄方才記住了那句「投資不是公益更不是慈善的真諦」——阿里沒有永恒的朋友，只有永恒不變的利益。
從京東到家到盒馬鮮生，一直沖在新零售最前沿的侯毅終于得到了一個所有阿里人甚至同僚都會羨慕的offer——阿里將盒馬獨立成軍。這既是對老菜過去2年多努力的肯定，也是高層和組織摒棄一切內外的蜚語誓言要將這個項目一條道走到黑的態(tài)度與決心。
低調而幸運的蒯佳祺，在度過自己38歲生日后或將回到美國迎接人生中又一次大考。無論結局如何，結果如何，只要其仍能長期秉持中立且獨立的態(tài)度，那么無論阿里與美團曠日持久惡斗如何收場，制衡而不摯肘的達達仍將立于不敗。
今天的新零售與無界零售，昨天的天貓超市與京東超市，像極了阿里與京東所點的兩道菜，其高下優(yōu)劣依托并不取決于點菜人的自吹自擂，實則依托于公眾與行業(yè)吃菜人的評判。
但眼下，兩家的戰(zhàn)事已淪為死局——其核心在于公眾注意力已無暇他顧，當前上海灘乃至其他城市戰(zhàn)事也正在如火如荼的上演——拼多多和美團也在其他兩條戰(zhàn)線多點了兩盤大菜，讓局面更加混亂的同時，其選擇也更富多樣。
但事實上，吃菜人未必需要真正參與點菜，而不點菜的人也都會參與吃菜，甚至還會因此議論起點菜人的技術與品行，最終將原本公正而客觀的評判變成一場餐桌上的鬧劇。不過，上海這座城市的性格有時就像上海人對待吃菜這件事情一樣：
無論是腌菜腐乳還是鮑參翅肚，他們一概只稱為“小菜”。
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