劃重點
1、張勇意識到，如果貓超守不住生鮮和快銷品，其后果便是京東后續(xù)對天貓大盤的威脅將惡化到無法收場的境地。
2、劉強東心里也非常清楚，如果自己攻不下這兩塊最后的標品業(yè)務(wù)，京東將永遠淪為二流垂直電商平臺。
3、日化快銷品之戰(zhàn)隨著京東吞并1號店，沃爾瑪入股京東而發(fā)生根本上的逆轉(zhuǎn)——京東超市超越貓超成為賽道第一，此前三分天下的局面被徹底打破。
4、隨著馬云發(fā)布新零售戰(zhàn)略的發(fā)布，基于人、貨、場的思路下，阿里以盒馬鮮生為樣板案例的形式率先出招。面對對手的全新思路和更高維度的打擊，京東猛然發(fā)現(xiàn)自己面臨著一場全新的戰(zhàn)爭。
一對宿敵，一座城。一條賽道，一群人。
京東與阿里巴巴，持續(xù)5年未見分曉的商超大戰(zhàn)，卻在2019年雙11前取得了突破性的進展。
據(jù)「朱思碼記」獨家獲悉，阿里巴巴旗下全國性冷鏈物流專網(wǎng)——阿里被投公司易果鮮生「安鮮達」或于2019年10月底開始全面解散，大量員工于雙11前夕辦理離職手續(xù)并積極尋找后路。
而這場動蕩的發(fā)生，實際與2018年12月24日天貓超市-生鮮行業(yè)運營權(quán)交接盒馬鮮生，以及天貓超市-生鮮頻道在持續(xù)運營5年后的突然下線有著密切的關(guān)聯(lián)。
而作為對立面的是發(fā)生在京東陣營中，在整合完「京東到家」業(yè)務(wù)3年后，眾包即時配物流平臺——達達或?qū)⒂?020年完成赴美IPO，成為京東戰(zhàn)投第一股。
一橫一豎，輸?shù)奶上�，贏的站著。
隸屬于兩大陣營并參與商超大戰(zhàn)的五位核心人物：張勇，張曄，張旭豪，侯毅，蒯佳祺五人均為地地道道的上海人，而卷入廝殺的餓了么，盒馬鮮生，易果鮮生，達達，1號店等企業(yè)也是清一色的上海本土企業(yè)。對于他們來說，這既是自己最熟悉的主場，但同樣也是最難打的戰(zhàn)場。
同時，還是阿里和京東間的第一次正面交鋒。
在彼時，尚未登上權(quán)力之巔的張勇，意識到如果貓超守不住生鮮和快銷品，其后果便是京東后續(xù)對天貓大盤的威脅將惡化到無法收場的境地。
而劉強東心里也非常清楚，如果自己攻不下這兩塊最后的標品業(yè)務(wù)，京東將永遠淪為二流垂直電商平臺，讓那句互聯(lián)網(wǎng)大會上「阿里巴巴的目標是培養(yǎng)出更多的京東」成為事實。
于是，黃浦江兩岸三千四百多平方公里的土地上，京東VS天貓的肉搏消耗，戰(zhàn)投并購，招降納叛，合縱連橫的大戲接連上映演。
天貓與京東在生鮮與快銷品類目的戰(zhàn)史經(jīng)過是怎樣的？
京東&1號店，達達&京東到家，兩宗并購案的背景與經(jīng)過是怎樣的？
商超之戰(zhàn)的終局，誰又將贏得勝利？
中國雖大，但已無路可退，因為身后就是上海。
本文涉事人物、公司背景關(guān)系示意圖
2018年11月12日，凌晨0：00，上海長寧區(qū)金鐘路999號C棟易貿(mào)大廈。
易果生鮮的全體員工在忙碌和鑼鼓聲中一片歡騰，雙11數(shù)據(jù)顯示天貓超市生鮮頻道僅用29分鐘就完成了銷售額的破億，而易果整體雙11期間GMV更是較去年同期增長高達500%。
此時，易果集團CEO張曄，與擔任易果SVP的天貓食品總經(jīng)理(無齡)在內(nèi)的一眾高管對著閃爍天文數(shù)字的大屏幕總算緩過一口氣來，但他們做夢都沒想到這會是自己與天貓超市共同度過的最后一個雙11。
42天后的12月24日，阿里巴巴集團在平安夜這天突然宣布與易果終止先前持續(xù)5年的貓超生鮮運營權(quán)續(xù)約，貓超生鮮運營權(quán)交由盒馬，易果轉(zhuǎn)向TO B業(yè)務(wù)。
但事實上，這場事關(guān)易果公司未來前途與命運的審判并沒有審理和討論過程，而是直接由貓超事業(yè)群總裁李永和(老鼎)當場宣判布結(jié)果。
雙11結(jié)束后，天貓把老張(張曄)和我們幾個事業(yè)部的高管叫到杭州開會商討，但是沒想到這個復盤會根本不是商量式的，而是直接公布結(jié)果，因此完全沒有談的余地。
來自易果的一位朋友告訴「朱思碼記」，截止2018年對外公開云象供應(yīng)鏈前，易果鮮生過去13年來一直都是一家以TO C業(yè)務(wù)為核心的生鮮電商平臺。
天貓超市-生鮮頻道作為5年前阿里投資部戰(zhàn)略投資易果時附贈的大禮，但由于天貓實力的不斷壯大，使得這個手淘二級入口與獨家運營權(quán)的價值飛速上漲。
據(jù)易果內(nèi)部數(shù)據(jù)顯示，貓超生鮮在2018年建立云象供應(yīng)鏈前一度占據(jù)了易果整體業(yè)績的80~85%，成為這家阿里被投公司手上最值錢的核心資產(chǎn)。
或許也正是基于這些條件，2017年底由彭博社引援消息人士報道稱，擁有KKR集團和阿里巴巴集團戰(zhàn)略投資的易果正在籌劃赴美IPO，借此籌集5億美元的資金。但張曄或許不曾預料到：阿里投資送出去的禮物，是可以要回來的。
這次調(diào)整的信息的確是比較突然，也比較快，高層其實也有過“阿里如果不續(xù)簽，我們怎么辦的憂慮？”，2018年是我們危機感最強的一年，所以我們陸續(xù)從外部挖來并空降了一批有線下商超經(jīng)驗的中高層，且下半年我們的業(yè)績也有了明顯的大幅提升，但不得不否認易果丟掉貓超生鮮之前的幾年的業(yè)績確實不理想
失去貓超生鮮頻道，就意味著失去了此前穩(wěn)定的流量與訂單來源，其連鎖反應(yīng)是易果根據(jù)TO C業(yè)務(wù)而自建的自營冷鏈配送體系：安鮮達因為失去貓超生鮮頻道而幾乎被判了緩期11個月執(zhí)行的死刑。而TO C業(yè)務(wù)的崩盤，也間接宣告易果赴美IPO或?qū)o限期推遲，甚至終結(jié)。
不過，盒馬鮮生從易果手里接管貓超生鮮的線上流量入口后，顯然能夠進一步為貓超充實更大的訂單量，帶起更高的GMV進而打壓競爭，貓超理應(yīng)成為本次事件中最大的贏家。然而，貓超生鮮頻道卻在盒馬接盤后不久便選擇關(guān)閉，成了一個讓人費解的疑案。
這當中涉及了兩位阿里陣營的關(guān)鍵人物：天貓超市事業(yè)群總裁李永和，和6個月后升級為事業(yè)群，晉升為盒馬鮮生總裁的侯毅(老菜)。
貓超生鮮在劃給盒馬前，我可以明確的告訴你，我們是毫不知情的，因為高層最初的想法是把所有生鮮業(yè)務(wù)都交給老菜，操作協(xié)調(diào)這個事情的人是老鼎。但老菜本人其實完全不想接貓超這個盤，他原話是自己所有的精力都放在開店和O2O上面，計劃經(jīng)濟的生鮮B2C團隊里既沒有人做，他自己也不想做。
來自盒馬鮮生的一位朋友向「朱思碼記」介紹，李永和和侯毅在入職阿里前都來自京東，巧合的是早年在京東時期，李永和與侯毅便是上下級關(guān)系。
貓超生鮮屬于李永和統(tǒng)帥的貓超事業(yè)群的核心業(yè)務(wù)之一，但當前又與掌管整個阿里生鮮零售業(yè)務(wù)的盒馬有關(guān)，顯然侯毅的棄權(quán)在李永和看來損害了貓超和自己的利益，于是兩人的矛盾就此爆發(fā)。
2018年底，突然外部媒體和坊間開始有一陣謠言說什么老菜被老逍干掉了，盒馬要換帥，傳播的時間剛好是內(nèi)部開會商討貓超生鮮B2C業(yè)務(wù)去留的時候，也是老菜和老鼎掐的最兇的時候，當時貓超已經(jīng)獨立成軍(2018年11月26日，原CEO助理李永和升任天貓超市事業(yè)群總裁)，我們的確有點被動，只是老菜最后找了老逍談了幾輪，并得到了支持，于是貓超生鮮這個事情就沒必要再鬧下去了。
這場暗戰(zhàn)的最終結(jié)果，是以李永和的天貓超市-生鮮頻道關(guān)閉收場，淘鮮達至此在阿里內(nèi)部地位與貓超平級，貓超當前碩果僅存的線上生鮮業(yè)務(wù)——鮮美菜場轉(zhuǎn)交給盒馬。天貓超市當前從業(yè)務(wù)上并非不能涉足生鮮行業(yè)，但從理論上至此開始已經(jīng)不再與盒馬生鮮團隊有任何直接關(guān)聯(lián)，雙方僅維持事業(yè)群之間的合作關(guān)系。
易果出局，貓超有變，盒馬得勢，圍繞阿里巴巴在商超生鮮賽道上的一系列內(nèi)部動作，歸結(jié)其因皆出自外部競對帶來的變化。在這條強調(diào)采銷供應(yīng)鏈，倉儲物流體系搭建，以重資產(chǎn)為核心的特殊賽道上，阿里有且僅有一個對手，它就是貓超、盒馬兩位現(xiàn)任主帥在老東家時各自的所在部門——京東超市與京東到家。
事實上從開局來看，天貓超市實際占據(jù)了極為有利的先發(fā)位置。
天貓超市誕生于2011年，第一任負責人由金誠(阿堅)擔任，貓超自2013年9月all-in無線后就占據(jù)了天貓、手淘APP首頁的兩個流量一級入口。有趣的事，因為流量巨大，導致貓超在成立之初的頭四年雙11中竟然有三年因為訂單太多發(fā)不出貨而發(fā)生被迫提前打烊的情況。
貓超擁有進口+日化快銷+生鮮三大模塊，同時也是繼聚劃算后阿里所以線上產(chǎn)品中最重的一塊:涉及貨品，物流、倉配、運營。因此，從一開始貓超就先行建立了龐大的配套基礎(chǔ)設(shè)施，今天菜鳥物流旗下的落地配品牌——丹鳥物流的前身便是貓超早年生鮮配送合作伙伴：芝麻開門、聯(lián)報萬象的合資公司，貓超生鮮業(yè)務(wù)則在2013年交給了當時如日中天的易果鮮生。
貓超從架構(gòu)上隸屬于天貓事業(yè)群，因此在品牌端擁有得天獨厚的資源優(yōu)勢，早年天貓食品類目的三只松鼠、百草味、良品鋪子，日化類目的寶潔、威露士等品牌基于與天貓平臺KA客戶的合作關(guān)系，為貓超在貨品端提供了極大的支持。
反觀彼時京東，甚至連快消和生鮮團隊都尚未建立，中間經(jīng)歷了O2O彎路——討論生鮮做不做誰來做，自己做還是交給永輝的問題而耗費了大量寶貴時間，因此從開局上至少比天貓晚了3年。事實上，天貓超市內(nèi)部早期認定的對手實際并非京東，而是由來自戴爾的兩位全球副總裁——于剛和劉峻嶺共同在上海于2008年創(chuàng)辦的1號店。
1號店為中國快銷品B2C行業(yè)立下了難以磨滅的標桿，天貓超市、京東超市至今仍在貫徹不少1號店當年獨創(chuàng)的運營及組貨思路
1號店主要是以常�？熹N品為主，2013年時就已經(jīng)上百億GMV的體量了，他們的核心競爭力是大食品行業(yè)帶來的業(yè)績快速增長，同時1號店最早做了線上的大零食，尤其是進口食品，且在全國各地都有自己的電商倉，當時1號店供應(yīng)鏈端有一個名叫品牌直通車的東西，它的模型是跟整個國外零食日化品牌進行采購和對接，由于是跟國際大牌完成銷售的聯(lián)動到整合市場活動，導致他們的品牌食品銷量遠超同行，由于高頻的特性大食品類目很快拓展到了日化電商
1號店合作伙伴的一位朋友告訴「朱思碼記」，1號店和貓超在早期競爭中最大的區(qū)別在于前者為采銷模式，而后者采用的是代銷模式。這當中值得一提的是天貓在2015年前并沒有足夠的采銷端人才儲備，以POP商城為大盤且天下無敵的天貓并沒有意識到商超賽道和阿里以往的新業(yè)務(wù)形態(tài)存在本質(zhì)上的不同，使得貓超無論是在招商，品牌聯(lián)動，還是運營思路上仍然追隨天貓的類目運營思路，最直觀的體現(xiàn)便是貓超團隊的地位一直得不到提升——在蟄伏7年后的2018年11月，貓超才正式宣布獨立成軍為獨立事業(yè)群，這與誕生2年便獨立成軍的盒馬鮮生有著鮮明的對比。
最終，這種追隨天貓類目運營節(jié)奏的思潮在2017年8月2日達到了歷史最高峰——盡管阿里公關(guān)部第一時間對沸沸揚揚的“貓超解體論”進行了嚴正辟謠，但不可否認事實是貓超在這次組織架構(gòu)調(diào)整中將原本的獨立的貓超小二職能確實劃分到了天貓的各個類目，以貓超商家向「朱思碼記」口述的表達就是：從過去對接兩個小二，變成了一個人。
貓超真正轉(zhuǎn)型網(wǎng)上超市的契機，實際發(fā)生于2015年-2016年底新零售戰(zhàn)略公布前后，阿里后續(xù)2年內(nèi)通過資本運作形式入股高鑫零售、大潤發(fā)集團等實體商超集團后進行的采銷倉儲物流體系建設(shè)。同時，又以靖捷為代表的寶潔系空降天貓管理層，傳統(tǒng)品牌、商超采銷出身的職業(yè)經(jīng)理人也紛紛加入阿里巴巴。
于2019年3月被蔣凡接替的前天貓總裁的靖捷——曾于2016年2月任天貓快銷品事業(yè)組，分管天貓超市
然而，恰好是這段調(diào)整期為京東超市留下了反擊的時間和機會。
1號店在此期間出于自己業(yè)務(wù)上的需要，玩起了高頻帶低頻的策略——他們首先向京東視為根本的3C類目中以年輕人為核心消費群的消費電子產(chǎn)品擴張，而這時京東采取了擊敗當當、蘇寧時的慣用戰(zhàn)術(shù)：組建的京東超市快銷品行業(yè)小分隊，開始跟1號店貼身肉搏價格戰(zhàn)。由于京東和1號店一樣同為自營采銷體系，使得在兩家在交鋒中即便無法立刻取勝，也至少能夠維持至少誰也吃不掉誰的基本態(tài)勢。
這個時候，1號店本身犯下一個低級錯誤：自詡線上超市，但核心業(yè)務(wù)仍然是以常保快銷品為主，實則一個商超賣場如果只出售日化快消而沒有生鮮冷凍品的話，本質(zhì)上只是一個放大版本的小賣部。
雖然1號店也曾經(jīng)以大貨的形式做過一陣子生鮮凍品的B2C，但冷鏈基礎(chǔ)設(shè)施的不完善，使得他們戰(zhàn)略性放棄了這條賽道。而天貓、京東盡管同樣從0開始但卻堅持并貫徹了做線上商超的戰(zhàn)略目標：
天貓此階段仍然仰仗被投公司易果鮮生的運營和其所建立的供應(yīng)鏈的支持——安鮮達
京東選擇投資永輝合作京東到家O2O，同時自建生鮮冷鏈團隊，并在全國各地的配送站大規(guī)模配發(fā)商用冰柜完成最后一公里的鋪設(shè)
然而，沒有人想到的是1號店最終并沒有倒在和京東、天貓的商戰(zhàn)中，而倒在了公司高層對公司的控制權(quán)的問題上：2008年金融危機爆發(fā)后，2010年5月，于剛出讓80%股權(quán)與平安換得8000萬融資后，公司控制權(quán)至此旁落，而當平安介入整合1號店未果后，最終1號店于2015年7月14日落入沃爾瑪手中，兩位創(chuàng)始人被迫出局， 至此開始本賽道只剩下京東、天貓兩家。
由于剛和劉峻嶺共同創(chuàng)辦的111集團于2018年9月登陸納斯達克，其品牌名稱明顯帶有致敬1號店的內(nèi)涵
當天貓和京東的假想敵一夜間從中國人變成老外時，實際距離最終決定性的勝利已經(jīng)近在眼前——如同ebay與淘寶、QQ與MSN、谷歌與百度。不過，阿里方面突如其來的一個大動作給了劉強東一個警告的同時，竟然也連帶有了一些啟發(fā)：
2015年4月，阿里巴巴北京公司年會上馬云提出要籌備在北京設(shè)置第二主場的龐大計劃。此前，阿里北京的部門多為被投公司和其他業(yè)務(wù)部門的分支機構(gòu)和職能部門：諸如UC，高德、影業(yè)、健康、友盟、天天動聽，菜鳥網(wǎng)絡(luò)，螞蟻等。但這次，阿里則把貓超作為攻占北京市場的核心主力，甚至放出消息稱天貓事業(yè)群也將集體搬遷入京，并首先選擇在北京市場展開高達10億元的商超補貼攻勢，并投放了大量戶外廣告。彼時阿里的這種做法，在京東看來無異于在自己家門口點了一把火。
然而，京東最終的策略不是打算與貓超在北京茬架，而是大老遠的跑到阿里的老窩邊點上一把大火。
2016月6月20日，京東與沃爾瑪以換股5%(14.4億美元)的形式并購1號店，這成了京東對外投資歷史上規(guī)模最大，也最為大膽的一次——用資本武器干掉了競爭對手的同時殺進了上海市場，并阿里包郵區(qū)建立了一個陣地。京東投資部的多位朋友都曾向「朱思碼記」表示，兩家體量接近的公司發(fā)生并購時，整合工作甚至可以用一地雞毛來形容——這宗并購案發(fā)生后的善后工作讓京東上下各部門斷斷續(xù)續(xù)持續(xù)了整整2年。
但事實證明，彼時京東攻入上海而沒有在北京和阿里死磕的決定是高明且明智的。傳聞中整個天貓搬遷北京對抗京東的說法即不合理又缺乏邏輯(諸如天貓事業(yè)群大部分員工都安家杭州)，在京東并購1號店進入上海后天貓很快又回師狙擊也從側(cè)面證明了此前的說法實屬虛張聲勢。
日化快銷品之戰(zhàn)隨著京東吞并1號店，沃爾瑪入股京東而發(fā)生根本上的逆轉(zhuǎn)——京東超市超越貓超成為賽道第一，此前三分天下的局面被徹底打破。不過隨著馬云發(fā)布新零售戰(zhàn)略的發(fā)布，基于人、貨、場的思路下，阿里以盒馬鮮生為樣板案例的形式率先出招——盒馬總部和盒馬鮮生的首店全部選擇落戶上海，該項目由阿里CEO張勇親自掌勺，點將的人選恰好是前京東到家的第一任負責人侯毅。
面對對手的全新思路和更高維度的打擊，京東猛然發(fā)現(xiàn)自己面臨著一場全新的戰(zhàn)爭。京東到家在走過的無數(shù)蹉跎和彎路中三易主帥，墜向了被放棄裁掉放棄的邊緣，劉強東為了尋找著能夠力挽狂瀾的新鮮血液，甚至不惜交出自己視為半條命的控制權(quán)。
高手，有時像一個高智商的連環(huán)殺手，他渴望被捕，所以炫技般的刻意留下一些能夠被人覺察到的線索，其目的僅僅只是擔心無人欣賞他的杰作。
2016年4月13日，餓了么獲得阿里巴巴集團和螞蟻金服12.5億美元的戰(zhàn)略投資，蔡崇信進入餓了么董事會的消息成了影響中國本地生活市場和行業(yè)最終走向的大事，然而正當各大科技互聯(lián)網(wǎng)媒體爭相報道和熱議的第二天，此時在電商業(yè)務(wù)上已成為阿里頭號競對的京東也發(fā)布了一條不為人們注意的融資公告：京東集團以2億美元+京東到家的形式入股中國最大的眾包物流平臺——達達，京東占股47.4%，達達與京東到家合并后，京東到家由原達達創(chuàng)始人蒯佳祺(Philip)擔任CEO。
阿里與餓了么，京東與達達，兩大集團圍繞外賣與商超O2O業(yè)務(wù)的兩筆明面上看似毫不相干的投資案，實際卻存在著千絲萬縷的關(guān)系。
時間回到2014年5月6日，餓了么獲得騰訊被投公司——大眾點評方面8000萬美元的D輪融資，此時已經(jīng)橫掃上海灘并開始向華東和華北大規(guī)模滲透的餓了么之所以能夠領(lǐng)跑外賣行業(yè)的關(guān)鍵，在于其依托由聯(lián)合創(chuàng)始人汪淵帶隊開發(fā)名的兩套系統(tǒng)：一套名為「Walle」的地推CRM系統(tǒng)，和一套名為「Napos」的餐飲開發(fā)后臺管理系統(tǒng)作為彼時餓了么的核心技術(shù)資產(chǎn)。而此時百度外賣、淘點點、美團外賣等巨頭被餓了么甩出數(shù)個身位的原因，在于他們或處在早期交學費狀態(tài)，或項目仍在籌備期。
然而8000萬美元的D輪，也許能暫時解決市場拓展和團隊擴充的高消費，但當時餓了么在外賣配送這個繞不開的重大難題上張旭豪仍然找不到更好的解決方案——錢是最大問題。在交大校園創(chuàng)業(yè)之初，張旭豪團隊就曾嘗試過自建配送，但最終由于沒有物流數(shù)據(jù)，人力，資金，以及開發(fā)獨立的接單系統(tǒng)支持下宣告失敗，使得餓了么在蜂鳥誕生前(2015年8月)只能依靠合作餐廳自建配送和第三方配送平臺來解決問題。直到2015年1月、8月兩筆共計9.8億美元融資到帳后，餓了么終于組建了自己的即時配隊伍——蜂鳥，走出了實際兩年前就該邁出的第一步。
朱嘯虎與沈南鵬同為餓了么的早期投資人，也與張旭豪同為上海交通大學校友
值得注意的是，此時為蜂鳥配注入救命錢投資者中：京東的名字連續(xù)出現(xiàn)了兩次。
這當中隱藏的一個重要原因是2015年4月劉強東寄希望再造一個京東的O2O項目“京東到家”上線了——而早在8個月前的2014年8月京東高層半年總結(jié)會上，劉強東在內(nèi)部就已經(jīng)明確指出了未來三大利益增長點：跨境電商、生鮮電商、O2O，但跨境電商在2014-2016年間受中東ISIS戰(zhàn)亂，烏克蘭內(nèi)戰(zhàn)&盧布危機，敘利亞內(nèi)戰(zhàn)，以及全球蔓延的貿(mào)易保護主義思潮使得跨境戰(zhàn)線首先被不可抗拒因素否決了。
在生鮮問題上，京東受制于硬件基礎(chǔ)設(shè)施特別是冷鏈倉儲物流的限制，而O2O問題上，打法方面當時全行業(yè)也都沒有一個清晰的思路。于是京東到家在誕生之初實際上是帶著兩個沒解決難題的情況下，將兩大業(yè)務(wù)模塊并入一個項目后誕生的倉促產(chǎn)物。面對這個燙手山芋，劉強東當時欽點第一任京東到家負責人，便是以物流建設(shè)規(guī)劃見長，時任京東物流設(shè)計師——侯毅。
但侯毅此時的開局比京東超市此前對陣貓超、1號店的局面更糟。
素來以物流服務(wù)優(yōu)勢取勝，并以此作為核心優(yōu)勢的京東在同城即時配這個細分領(lǐng)域的行業(yè)基礎(chǔ)是一片空白。而在已經(jīng)與阿里正面交鋒的情況下，即便立刻組建即時配團隊，且不計成本的情況下對于京東來說也已經(jīng)來不及了，于是京東不得不拿出資本武器，恰好同在上海又在此時屬于騰訊系被投公司的餓了么是京東到家當時看來最理想不過的合作對象。有意思的是，當侯毅在離開京東到家創(chuàng)辦盒馬鮮生之初也同樣將組建即時配隊伍和半小時達的速度放在了整套盒馬體系的最高位，其一直延續(xù)下來的思路可見一斑。
不過在蜂鳥配誕生前仍有10個月左右的娘胎期，面對餓了么仍在指數(shù)級增長的外賣配送訂單，當時在即時配領(lǐng)域仍然一片空白的張旭豪在自己投資人——沈南鵬的撮合下，決定將自己的訂單外包給了上海一家剛剛上線的眾包即時配平臺——達達。
達達與餓了么一脈相承的采用藍底白色字樣的LOGO設(shè)計，兩者區(qū)別僅在于色彩對比度與字樣
張旭豪這個當時看似人畜無害的善舉，卻沒想在幾年后為餓了么和阿里巴巴共同培養(yǎng)了一個翻版“美團”式的敵人，而更沒想到的是，達達竟然在后來為持續(xù)虧損而飽受爭議的京東物流，和京東到家送出了一記堪稱救命稻草級的助攻。
當時間回到2014年前，彼時專注同城的即時配概念賽道早已存在了數(shù)年，其中以“點我達”的前世——由趙劍鋒于2009年在杭州創(chuàng)辦的“點我吧”最具代表性，該團隊也一度成為阿里巴巴于2013年上線的淘點點時期的外包即時配合作伙伴。
但截止2014年前，中國即時配賽道的建設(shè)思路受制于前移動互聯(lián)網(wǎng)時代的基建與落后思想，導致絕大部分的玩家思路仍停留在重裝騎兵模式的自建配送體系中。然而在沒有巨頭資金介入下就想憑借一己之力自建全套物流配送體系，無異于想做“京東第二“——即使今天再次回顧劉強東不顧股東執(zhí)意自建物流的決定，實際也是充滿著諸多可借鑒無法復制的僥幸和運氣。
最終，這一批純重裝玩家不出意外的都走進了死胡同——點我達也在整整蟄伏9年后，最終于2018年賣身菜鳥網(wǎng)絡(luò)，今天成為餓了么蜂鳥體系中的一部分。
不過2014年開始，受共享經(jīng)濟概念的影響與4G時代基建的升級，即時配的打法中突然出現(xiàn)了“眾包物流”的輕騎兵模式——配送員并非平臺直接雇傭關(guān)系，而是訂單通過派單平臺根據(jù)LBS來定向推送附近注冊配送員后再進行接單的“滴滴模式“。
有趣的是，餓了么的投資人紅杉資本合伙人沈南鵬在彼時嘗試接觸聯(lián)系四川“人人快遞”竟然遭到了對方拒絕，基于上述背景且他又看好該賽道的情況下，最終選擇了內(nèi)部孵化：紅杉找到了當時還在安居客，畢業(yè)于同濟大學、美國麻省理工學院的物流工程學專家——蒯佳祺，達達就此誕生。而達達成長期的第一口奶，便是未來直接競爭對手餓了么親自喂飽的。
今天我們和美團的即時配體系實際上是圍繞自有業(yè)務(wù)需求下的自建+眾包的模式，而達達從一開始就是完全中立的純眾包體系。最大的區(qū)別，是我們和美團都依托于自有平臺共享的業(yè)務(wù)資源，類似用餓了么接入系統(tǒng)的所有小B其實都是可以選擇蜂鳥或者第三配送的，而達達完全是靠他們自己BD拓展客戶來的，雖然我們?nèi)铱蛻糁睾隙葞缀跄軌蜻_到8成，但是總體來說還是很不一樣。
達達的模型很有意思，跟我們蜂鳥和美團都不同，他們在日常潮汐性訂單的情況下，用餐高峰期的達達成本效率是明顯低于蜂鳥和美團的，但是在潮汐訂單過去以后，成本的優(yōu)勢立刻就發(fā)揮出來了，他們屬于峰谷電一樣。
來自餓了么的一位朋友告訴「朱思碼記」，眾包物流模式之所以能夠從O2O之戰(zhàn)中堅強的活下來，其核心在于繞不開的成本問題，而達達長期保持的中立態(tài)勢又在很大程度上又為自己的長期存在奠定了在巨頭夾縫中生存的基礎(chǔ)。
我承認達達跟我們存在競爭，但是肯定不會被我們或者美團干掉。譬如我們和美團實際都已經(jīng)戰(zhàn)略上放棄了客單價25元以下的市場，B端也知道這種訂單不賺錢的情況下即時配團隊沒必要把自己搭進去虧，但是兩家都不做是顯然是不可能的，所以按照道理我們送的這種訂單每一單都在虧，于是從降低虧損成本的角度看，達達就是一個好選擇——雖然這單我們配送不賺錢，但平臺的利潤分成還是有的。夜宵業(yè)務(wù)就是一個很好的例子。
二選一？假設(shè)兩家都強制把蜂鳥和美團的第三方接口關(guān)閉，把自己的配送作為唯一配送方，結(jié)果就是商家在虧損后開始流失，而即便是B不走，也會降低我們配送員的效率，特別是低客單的訂單量是非常巨大的，突然多出了那么多訂單，但片區(qū)里蜂鳥的人就那么幾個，影響我們配送員的收入和業(yè)績考核，你說怎么辦?可如果為了這些訂單又去招很多人，運力的損耗了，誰來承擔?這種二選一絕不可能發(fā)生，因為誰都知道吃力不討好。
不過任何一種物流模式的存在，仰仗的仍然是源源不斷輸送來的訂單，當餓了么隨著蜂鳥這個親兒子的誕生后，此前與達達所保持的深度合作關(guān)系其熱度開始飛速下降，隨著八方熱錢齊聚2015年美團、餓了么、百度外賣的補貼大戰(zhàn)，讓外賣訂單暴漲的同時讓達達不得不面對一個殘酷的現(xiàn)實——曾經(jīng)占到自己幾乎80%的餓了么訂單即將成為過去式，眼下是選擇繼續(xù)往死里補貼和包括餓了么在內(nèi)的巨頭們搶外賣的生意，還是尋找其他的新訂單來源。
達達中立的性格意味著從一開始就缺乏大平臺資源，而眾包物流的死結(jié)在于利潤率的低下。
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