海底撈無(wú)疑是中國(guó)最優(yōu)秀的餐飲企業(yè)之一，去年9月在港交所上市，今天的市值已達(dá)到1800多億，市盈率80多倍，其孵化的火鍋底料公司頤海國(guó)際市值500億，兩者合起來(lái)是2300億。
由此，海底撈一躍成為中國(guó)市值最高的餐飲企業(yè)，也成就了創(chuàng)始人張勇的商界傳奇。
近日，海底撈創(chuàng)始人張勇來(lái)到湖畔課堂，與湖畔五期同學(xué)分享了他的故事和經(jīng)營(yíng)心得。
在中國(guó)這個(gè)美食大國(guó)，涌現(xiàn)過(guò)無(wú)數(shù)的餐飲品牌，像1994年的張勇那樣，四張桌子的四川火鍋店不計(jì)其數(shù)，餐飲經(jīng)營(yíng)者中并不乏頂級(jí)廚師和經(jīng)營(yíng)高手，卻為何25年中，只有海底撈跑贏了99.9%的餐飲企業(yè)、最終登頂？
湖畔學(xué)員在回看海底撈2010~2019年增長(zhǎng)數(shù)據(jù)時(shí)發(fā)現(xiàn)：2010年到2013年，海底撈的增長(zhǎng)率大致保持在50%，但到了2014~2016年，增長(zhǎng)率下降至20%~30%，而到了2016年之后增長(zhǎng)率回升到60%~80%。
那么2014~2016年間發(fā)生了什么，張勇有過(guò)什么樣的思考，讓海底撈沒(méi)有淪于庸常，反而重新加速？
01、雙手改變命運(yùn)
·使命愿景價(jià)值觀·
“我們的價(jià)值觀是雙手改變命運(yùn)，使命是雙手改變命運(yùn)，愿景還是雙手改變命運(yùn)。”
為什么是“雙手改變命運(yùn)”？
張勇說(shuō)，雙手改變命運(yùn)，首先就是要掙到錢(qián)。
出生于1970年的張勇，與那個(gè)時(shí)代的大多數(shù)人一樣，童年充滿(mǎn)了關(guān)于饑餓和貧窮的刻骨記憶，這對(duì)他的一生產(chǎn)生了深刻的影響。
張勇說(shuō)——
我家在一個(gè)小縣城，家對(duì)面是一個(gè)農(nóng)機(jī)站，當(dāng)時(shí)一類(lèi)向農(nóng)民提供農(nóng)機(jī)服務(wù)的組織。
那時(shí)候，我經(jīng)常跟農(nóng)機(jī)站職工的孩子們一起玩，其中有一個(gè)比我小的孩子，6歲的時(shí)候，生病打鏈霉素，可能打多了，變成了一個(gè)傻子，只長(zhǎng)個(gè)子不長(zhǎng)智力，但我們感情一直很好。
1994年的時(shí)候，我已經(jīng)創(chuàng)辦了海底撈，有一天我想起他，拿了2萬(wàn)塊錢(qián)給我媽?zhuān)腋f(shuō)把這錢(qián)給兒時(shí)的玩伴帶過(guò)去。
我媽說(shuō)：“你早干嘛去了，現(xiàn)在想起這事兒了。”
我心里有了種不祥的預(yù)感。
真相是，后來(lái)農(nóng)機(jī)站破產(chǎn)了，他父親以到深圳打工為名，就失去了聯(lián)系，不知道他是出了意外還是故意拋棄他們母子。當(dāng)時(shí)他母親沒(méi)辦法，就在農(nóng)機(jī)公司的門(mén)市門(mén)口擺了個(gè)賣(mài)煙的小攤。
他們靠這個(gè)過(guò)了很多年。
后來(lái)農(nóng)機(jī)公司破產(chǎn)了，門(mén)市承包給了個(gè)體戶(hù)，個(gè)體戶(hù)來(lái)了就不高興了，我是付了租金的，你憑什么在這兒擺攤呢？你可以設(shè)想一下他們的處境，肯定跟很多人借過(guò)錢(qián)，但是還不起，大家都厭煩她們母子。
后來(lái)，實(shí)在走投無(wú)路，他母親買(mǎi)了兩包老鼠藥，一包泡在方便面里給她兒子吃下，一包自己吃了，跑到山上自殺了，被發(fā)現(xiàn)的時(shí)候已經(jīng)死了小半個(gè)月。
這個(gè)事對(duì)我一生的觸動(dòng)都非常大。
每次有人問(wèn)我創(chuàng)辦海底撈，有什么戰(zhàn)略上的眼光？我確實(shí)沒(méi)有，我當(dāng)時(shí)只是想改變貧窮的命運(yùn)，想比一般人過(guò)得好一點(diǎn)而已。
02、公平就是多勞多得
·計(jì)件薪酬制度·
在張勇看來(lái)，餐飲行業(yè)雖然紛紜復(fù)雜，但這么多年沒(méi)有太大的問(wèn)題，無(wú)非是今天衛(wèi)生沒(méi)有打掃好，明天客人沒(méi)有服務(wù)好。而這些問(wèn)題，他已經(jīng)解決了二十多年。
在資本和技術(shù)不再那么稀缺之后，勞動(dòng)力變得很重要，我們必須認(rèn)識(shí)到每一個(gè)員工都是一個(gè)鮮活的個(gè)體。
2009年，海底撈生意日漸紅火，翻臺(tái)率遠(yuǎn)超同行。
當(dāng)別的餐廳只翻臺(tái)1~2次，而海底撈要翻臺(tái)5~6次，員工的工作量大大增加，但員工收入?yún)s沒(méi)有明顯增加。
這在張勇看來(lái)，是一種“不公平”，長(zhǎng)此以往，員工難免懈怠、出走。
為此，經(jīng)過(guò)張勇長(zhǎng)期的思考，海底撈從2015年開(kāi)始對(duì)員工實(shí)施計(jì)件薪酬制度。
從顧客進(jìn)入到離開(kāi)餐廳運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的每項(xiàng)任務(wù)（包括服務(wù)及食物準(zhǔn)備）被詳細(xì)計(jì)入員工工作量，與薪酬直接掛鉤。
比如，前臺(tái)服務(wù)員每接待一個(gè)客人能掙到3.3元，傳菜員每傳一個(gè)菜能掙到0.2~0.4元，這樣使得在上菜高峰期，較為清閑的洗碗工、小吃房員工都可以去端菜。
海底撈的薪酬遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。
2018年，海底撈員工成本占總收入的比重是29.6%，人均員工成本7.26萬(wàn)元，與此形成對(duì)比的是，中國(guó)火鍋20強(qiáng)中排行第二的呷哺呷哺的這一數(shù)字是4.45萬(wàn)元。
張勇說(shuō)——
在提出“雙手改變命運(yùn)”之前，我們還提出過(guò)創(chuàng)造一個(gè)公平公正的工作環(huán)境。
2010年，我看了一部電影叫《讓子彈飛》，姜文到了鄂城后說(shuō)：“我到鄂城只做三件事，第一件事是公平，第二件事還是公平，第三件事依舊是公平。”說(shuō)完掏出槍?zhuān)帕巳龢�。電影里地主為了挑�?zhàn)他公平的概念，陷害他侄兒，說(shuō)他侄兒吃了兩碗粉只給了一碗粉的錢(qián)。
我簡(jiǎn)單地理解：公平，就是吃一碗粉給一碗粉的錢(qián)，吃?xún)赏敕劢o兩碗粉的錢(qián)。這是《讓子彈飛》告訴我的，但我這時(shí)候才發(fā)現(xiàn)海底撈沒(méi)有做到這一點(diǎn)。
那時(shí)候海底撈翻臺(tái)率特別高，我“偽善”地問(wèn)員工：“你開(kāi)心嗎？”
他們說(shuō)：“很開(kāi)心”。
后來(lái)我一想，不對(duì)啊，我的翻臺(tái)率是5~6次/天，而隔壁店的翻臺(tái)率是1~2次/天，他們員工掙500元，那我們員工應(yīng)該起碼掙到1000元才合理。但事實(shí)上，我只給到600~700元，這公平嗎？
生意好，最開(kāi)心的是我，員工應(yīng)該有點(diǎn)開(kāi)心，但沒(méi)那么開(kāi)心，他多掙了100元，但多付出了幾倍的勞動(dòng)，這就不對(duì)了。
這是計(jì)件工資制度在我腦海里存在的理論基礎(chǔ)。但是，當(dāng)我意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，并沒(méi)有找到解決的方法。
直到2014年，我們才正式開(kāi)始搞。
03、教會(huì)徒弟，不能餓死師父
·師徒制·
對(duì)于連鎖經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，在解決商業(yè)模式和供應(yīng)鏈、標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題之后，最大的瓶頸在于人才。尤其像海底撈這樣以服務(wù)見(jiàn)長(zhǎng)的企業(yè)，如何保證幾百上千家門(mén)店保持同樣的“味道”和服務(wù)品質(zhì)、管理水平？
店長(zhǎng)是一個(gè)關(guān)鍵角色，而店長(zhǎng)很難從外部直接招聘，新店店長(zhǎng)最好從老店選拔，但這就意味著老店店長(zhǎng)耗時(shí)耗力培養(yǎng)出來(lái)的得力員工，很容易就被抽調(diào)離開(kāi)去開(kāi)新店。
這是一個(gè)“教會(huì)徒弟，餓死師父”的矛盾，不解決就無(wú)法突破開(kāi)店的瓶頸。
于是，張勇設(shè)計(jì)了一種“師徒制”的利益分享機(jī)制：
被評(píng)為A級(jí)店（關(guān)于店鋪評(píng)價(jià)體系后面會(huì)提到）的店長(zhǎng)有資格成為“師父”，師父提名優(yōu)秀“徒弟”店長(zhǎng)。
徒弟的培養(yǎng)大致可以分為幾步：
師父提名→培訓(xùn)及考試→擔(dān)任至少餐廳內(nèi)的10個(gè)職位→海底撈大學(xué)計(jì)劃培訓(xùn)→升級(jí)大堂經(jīng)理→成為儲(chǔ)備店長(zhǎng)
徒弟成功晉升店長(zhǎng)之后，師父的個(gè)人收入與其徒弟、徒孫餐廳的營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)直接掛鉤。海底撈為師父店長(zhǎng)提供了如下兩種薪酬方案：
A 基本薪金+自己管理餐廳利潤(rùn)的2.8%
B 基本薪金+自己管理餐廳利潤(rùn)的0.4%+徒弟管理餐廳利潤(rùn)的2.8%~3.1%（視徒弟餐廳門(mén)店位置定）+徒孫餐廳利潤(rùn)的1.5%
這種機(jī)制設(shè)計(jì)極大地提高了店長(zhǎng)培養(yǎng)優(yōu)秀儲(chǔ)備店長(zhǎng)的積極性，2018年海底撈的招股說(shuō)明披露，海底撈有363名店長(zhǎng)及約400名后備店長(zhǎng)，為海底撈下一步的擴(kuò)張做好了充分準(zhǔn)備。
張勇說(shuō)——
我們最早開(kāi)分店的時(shí)候，跟大家說(shuō)，我們要在西安開(kāi)設(shè)第三家分店，那個(gè)時(shí)候真的是掌聲雷動(dòng)，每個(gè)人都很激動(dòng)，就算要把自己得力的員工派到西安分店去，大家也很開(kāi)心。
但是當(dāng)我們開(kāi)上海分店的時(shí)候，消息一宣布，大家也鼓掌，但是這個(gè)時(shí)候的鼓掌跟幾年前的鼓掌可就不一樣了。
因?yàn)槊看伍_(kāi)分店都要把他們最好的人帶走，對(duì)他來(lái)說(shuō)沒(méi)有任何好處。這就是“師徒制”設(shè)想的根源，我在2000年之后發(fā)現(xiàn)了這么個(gè)苗頭。
開(kāi)始實(shí)施師徒制之后，一個(gè)師父可以拿到自己本店的加上徒弟、徒孫店的稅后利潤(rùn)合計(jì)5%左右。
95%歸公司，5%歸店長(zhǎng)，對(duì)于我來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)非常合算的條件，對(duì)店長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，他們也會(huì)比較開(kāi)心。
師父對(duì)徒弟店是沒(méi)有管理權(quán)的。我們認(rèn)為每一個(gè)店長(zhǎng)有能力認(rèn)識(shí)到什么叫好的海底撈門(mén)店，什么叫員工努力。
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