以打車為例，外界曾“期待”美團(tuán)與滴滴再現(xiàn)當(dāng)年的補(bǔ)貼大戰(zhàn)。但在美團(tuán)看來做打車并不是目的。一方面，現(xiàn)有網(wǎng)約車還不能完全滿足用戶，這是未來的想象空間；
另一方面，打車是基于位置的服務(wù)，與美團(tuán)業(yè)務(wù)特征相關(guān)，這是戰(zhàn)略匹配度。但普及移動(dòng)支付的時(shí)間窗口錯(cuò)過，使得美團(tuán)并沒有燒錢，轉(zhuǎn)而尋求以更好的體驗(yàn)切入市場(chǎng)。
換言之，決定新業(yè)務(wù)拓展的，在于實(shí)現(xiàn)終極使命的過程中，將遇到哪些用戶需求。
很多人不理解馬斯克為何要同時(shí)掌舵SpaceX、特斯拉和SolarCity三家公司，其實(shí)源自其有著“幫助整個(gè)社會(huì)從化石能源經(jīng)濟(jì)體向太陽能經(jīng)濟(jì)體轉(zhuǎn)型”的遠(yuǎn)大使命。
盡管使命足夠宏大，但美團(tuán)對(duì)于“親力親為”可謂執(zhí)著。
無論是上文提到的打車，還是先后進(jìn)入已有玩家的外賣、酒店、旅游、民宿、電影等成熟市場(chǎng)，“不收購”一直是美團(tuán)堅(jiān)守的一條“底線”。凡事自己上，使美團(tuán)成了“半個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的敵人”。
“好斗”是外界看到的結(jié)果，本質(zhì)是踐行“eat better，live better”這一長期主義驅(qū)使下的使命。
真要找到一個(gè)誰也沒發(fā)現(xiàn)，增長又好又快的市場(chǎng)可能性其實(shí)微乎其微。而更常見的情形是，很多人發(fā)現(xiàn)的這個(gè)市場(chǎng)足夠好，才容下了眾多玩家。
美團(tuán)的抓手有二：其一，把行業(yè)的蛋糕做大；其二，在效率上優(yōu)于對(duì)手，進(jìn)而在賺取增量空間方面快于對(duì)手，實(shí)現(xiàn)更快的增長。
酒店業(yè)務(wù)是典型案例。2015年，攜程先后并購去哪兒，投資了藝龍、同程，成為了酒店市場(chǎng)的最大玩家。以近兩年的“壟斷換盈利”的眼光來看，酒店已經(jīng)沒有機(jī)會(huì)。
但有趣的是，2016年時(shí)攜程還獨(dú)占60% 的市場(chǎng)份額，美團(tuán)的16.2% 緊隨其后；而到了2017年，美團(tuán)卻實(shí)現(xiàn)了對(duì)攜程、藝龍的反超，達(dá)成間夜數(shù)全網(wǎng)第一。
其一在于美團(tuán)敏銳地發(fā)掘了“本地人在本地住宿”（比如大學(xué)、醫(yī)院周邊），這一商旅起家的攜程尚未覆蓋的市場(chǎng)；其二在于，外賣已經(jīng)打了勝仗的美團(tuán)已經(jīng)占據(jù)用戶心智，足以向開房這類低頻應(yīng)用的低成本導(dǎo)流。當(dāng)時(shí)的一個(gè)數(shù)據(jù)是：在美團(tuán)酒店訂房的人，70% 沒有安裝攜程，但80% 在美團(tuán)訂過餐或者電影票。
前者，做大了市場(chǎng)；后者，跑贏了對(duì)手。
發(fā)掘藍(lán)海并以效率跑贏對(duì)手是“術(shù)”，而真正的“道”——組織能力才是長期主義底層推動(dòng)力， 體現(xiàn)在其在高效率、大規(guī)�；A(chǔ)上形成的“低毛利護(hù)城河”。
科技公司慣常的邏輯是一項(xiàng)業(yè)務(wù)起家，在其成為能穩(wěn)定盈利的支柱業(yè)務(wù)后，才轉(zhuǎn)而進(jìn)入其他賽道。騰訊的IM、阿里的電商、百度的搜索無不是如此。
美團(tuán)卻不然，由于其本地生活類業(yè)務(wù)利潤率極低，需要長期維持多業(yè)務(wù)共同推進(jìn)，才能實(shí)現(xiàn)整體的盈利，這在美團(tuán)內(nèi)部被稱為“雞肋策略”。王慧文就曾表示：
“我們已經(jīng)愛上含金量低的事兒。一個(gè)事情又不怎么賺錢、又難、又慢，BAT怎么能看得上。”
這意味著美團(tuán)不得不長期多面迎敵，保持著整體處于“延遲滿足”的創(chuàng)業(yè)狀態(tài)。這反過來極大提升了各業(yè)務(wù)板塊間的聯(lián)動(dòng)與協(xié)作效率。
美團(tuán)的長期主義，一方面表現(xiàn)在圍繞用戶習(xí)慣拓展新業(yè)務(wù)方面著眼長遠(yuǎn)，在本地生活領(lǐng)域不涌現(xiàn)出業(yè)務(wù)創(chuàng)新；而其弱于AT的用戶規(guī)模，決定了其必然需要在產(chǎn)業(yè)結(jié)合方面力行長遠(yuǎn)，通過對(duì)商戶授之以漁，在C、B兩端間不斷孕育新機(jī)會(huì)。
美團(tuán)的“上位”與亞馬遜從2011年開始股價(jià)騰飛，本質(zhì)上都是始終堅(jiān)持將長期主義落實(shí)到經(jīng)營中的必然結(jié)果，“突破5000億”對(duì)于美團(tuán)而言更多只是一個(gè)插曲。
03長期主義成為新趨勢(shì)
著眼于美團(tuán)，是長期主義的勝利；著眼于行業(yè)，則是增長邏輯的改弦更張。
過去幾年，行業(yè)的邏輯是終局思維：即先找到一個(gè)想象空間足夠大的市場(chǎng)，拿到足夠多的融資，燒錢迅速成為進(jìn)入頭部形成壟斷，然后上市或進(jìn)入巨頭體系。
本質(zhì)就是把一件商品或服務(wù)賣給越來越多的人，人口紅利充足時(shí)能實(shí)現(xiàn)快速增長。
但下半場(chǎng)卻給終局思維提出了質(zhì)疑，無論是護(hù)城河的堅(jiān)固程度，還是回報(bào)周期的風(fēng)險(xiǎn)性都蒙上了陰影。比如滴滴不僅沒有實(shí)現(xiàn)壟斷，更長期面對(duì)曹操等新玩家的挑戰(zhàn)。
王慧文就曾提出，企業(yè)發(fā)展大概有市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)、領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)和創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)三個(gè)階段。當(dāng)一個(gè)行業(yè)處在市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的節(jié)奏時(shí)，很多企業(yè)在組織建設(shè)上往往很落后：
“常常是組織建設(shè)很差、業(yè)務(wù)飛速增長，自以為很厲害。”
破局之策則在于，向領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)或者創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)求解。前者，在于通過建設(shè)組織能力，以更高的效率壓死對(duì)手；后者，則是開辟一個(gè)新戰(zhàn)場(chǎng)，以經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)形成優(yōu)勢(shì)。
但無論哪一種，都離不開長期主義作為核心思想。
“千團(tuán)大戰(zhàn)”時(shí)，彈藥充足的玩家紛紛大舉擴(kuò)張。2011年底，大眾點(diǎn)評(píng)、糯米、嘀嗒團(tuán)、滿座，開了25~30個(gè)城市；拉手、窩窩團(tuán)、24券、團(tuán)寶網(wǎng)多達(dá)150~300個(gè)。
美團(tuán)卻只有94個(gè)，其中排名第25~94的腰部城市還給出了比頭部城市更大的投入，對(duì)于排名150以后的尾部城市則戰(zhàn)略放棄。
美團(tuán)瞄準(zhǔn)的是未來。
頭部城市，誰也無法短時(shí)間內(nèi)打倒對(duì)手；而腰部城市，只要投入相對(duì)更多的資源，便能短時(shí)間決出勝負(fù)實(shí)現(xiàn)盈利；至于尾部，幾乎不會(huì)對(duì)市場(chǎng)份額形成影響。
從當(dāng)時(shí)跑出“千團(tuán)大戰(zhàn)”，到如今坐穩(wěn)TOP3，離不開長期主義帶給美團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)力與創(chuàng)新加持。對(duì)于充滿變數(shù)的行業(yè)而言，長期主義的價(jià)值更在于指導(dǎo)企業(yè)在面臨十字路口，不至于動(dòng)作走形。
比如，2000年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，致使亞馬遜股價(jià)跌去了80%。但貝索斯在那一年的股東信里如此寫道：
“雖然我們的股價(jià)跌去了80%，但從我們的業(yè)務(wù)數(shù)字上你可以看出來，亞馬遜的業(yè)務(wù)是前所未有的健康......所以我們現(xiàn)在需要的是，埋頭做好自己的事情，讓公司變得越來越‘重’。”
美團(tuán)亦然，在因虧損備受質(zhì)疑的過程中，其不斷將利潤投入至本地生活服務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中，最終才成為了如今ATM的一員。
長遠(yuǎn)看來，長期主義不僅將推動(dòng)美團(tuán)在動(dòng)輒千億甚至萬億的賽道中，徐圖廣闊的增長空間；更會(huì)在美團(tuán)的長期踐行下，成為商業(yè)世界里獨(dú)特的美團(tuán)標(biāo)志。
來源: 微信公眾號(hào)：科技唆麻
共2頁 上一頁 [1] [2]
關(guān)注公號(hào)：redshcom 關(guān)注更多: 美團(tuán)
