經(jīng)過兩年的風(fēng)口激蕩，新零售市場(chǎng)逐漸趨于冷靜，大浪淘沙后的生鮮市場(chǎng)集中度進(jìn)一步提升，巨頭之間的較量仍在繼續(xù)。
以阿里的盒馬鮮生、京東的7FRESH以及永輝的超級(jí)物種為代表的新興模式在快速變化的市場(chǎng)中也開始紛紛調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，新零售再度硝煙彌漫。
作為高度關(guān)注新經(jīng)濟(jì)、新金融的知識(shí)服務(wù)機(jī)構(gòu)，零壹財(cái)經(jīng)將聚焦生鮮市場(chǎng)，從多個(gè)維度分析解讀盒馬鮮生、京東7FRESH和超級(jí)物種的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。
兩年多的大浪淘沙，很多“類盒馬”的新零售們敗在了高昂的投入成本和匱乏的生鮮供應(yīng)鏈能力上而黯然出局，最終生鮮新零售的激烈角逐變成了巨頭之間的較量。
阿里的盒馬鮮生 、京東的7FRESH以及騰訊參投的永輝超級(jí)物種成為新零售的代表，但在具體的發(fā)展中三者卻有著明顯差異。
本文將分別從門店覆蓋程度、供應(yīng)鏈體系建設(shè)、物流倉(cāng)儲(chǔ)建設(shè)以及自有品牌建設(shè)等方面對(duì)盒馬鮮生、超級(jí)物種及7FRESH進(jìn)行具體的比較，以此來窺探整個(gè)新零售的發(fā)展情況。
一、BATJ生鮮新零售布局
“新零售”的概念自2016被提出來之后，經(jīng)由盒馬鮮生的落地得以爆發(fā)式傳播，一時(shí)間風(fēng)頭無(wú)量，大量的新零售們短時(shí)間內(nèi)紛紛下場(chǎng)，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們也爭(zhēng)相入局，“新零售”在過去兩年成為市場(chǎng)上的關(guān)注焦點(diǎn)。
就BATJ的線下新零售布局來看，各家均以生鮮作為切入點(diǎn)，在進(jìn)行自有平臺(tái)建設(shè)的同時(shí)，也加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)上其他生鮮玩家的投資，以此來拓寬新零售的網(wǎng)絡(luò)搭建。
表1 BATJ的生鮮新零售布局
資料來源：公開資料，零壹智庫(kù)
作為各大巨頭布局新零售的抓手，各個(gè)自建平臺(tái)所承擔(dān)的角色定位卻有所不同，百優(yōu)品是百度正在孵化的電商項(xiàng)目，目前市場(chǎng)上尚未有其更多消息，所以本文主要就盒馬鮮生、7FRESH和超級(jí)物種展開討論。
盒馬鮮生是阿里新零售的排頭兵，也是中國(guó)“超市+餐飲”這一新模式實(shí)踐的先行者，阿里希望借盒馬打開線下零售的布局，拓寬流量入口，通過下沉市場(chǎng)的逐漸深入，打造線上線下相融合的新生態(tài)。
7FRESH也是京東線下新零售的樣板，但是京東借7FRESH想要達(dá)到的終極目標(biāo)卻不僅僅是爭(zhēng)奪線下客戶，而是最終實(shí)現(xiàn)對(duì)B端的賦能，希望借此平臺(tái)將京東先進(jìn)的供應(yīng)鏈、技術(shù)等能力對(duì)外開放并輸出。而對(duì)于超級(jí)物種來說，更多的是承擔(dān)著永輝從傳統(tǒng)零售的經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新及探索，是為迎合新的消費(fèi)需求而進(jìn)行的自身變革。
所以，三者雖然都是一樣的模式，但是側(cè)重點(diǎn)及目標(biāo)定位卻迥然不同，在實(shí)際發(fā)展過程中差異也逐漸顯露。
二、盒馬、超級(jí)物種及7FRESH發(fā)展比較
1、門店覆蓋程度：盒馬遙遙領(lǐng)先
在門店數(shù)量上，盒馬鮮生遙遙領(lǐng)先，目前在全國(guó)已有190家門店，核心的一二線城市已基本實(shí)現(xiàn)全覆蓋；超級(jí)物種已布局80余家，主要分在一線城市及核心的二線城市。
與前兩者對(duì)比，7FRESH在門店數(shù)量上差距較大，目前只有19家。相較于2018年底，2019年的在店面擴(kuò)張上，盒馬仍然保持快速的增長(zhǎng)速度，截止目前，盒馬在今年內(nèi)已經(jīng)新增了81家門店，較上年末增長(zhǎng)了74%。
圖1 盒馬鮮生、超級(jí)物種、7FRESH的門店數(shù)量
數(shù)據(jù)來源：公開資料，零壹智庫(kù)
從門店的區(qū)域分布來看，超級(jí)物種與盒馬的區(qū)域擴(kuò)張策略較為相似，兩者都是以華東為重心，著重向華南、華北、西南等經(jīng)濟(jì)發(fā)展較快的區(qū)域進(jìn)行擴(kuò)張。
但相較而言，盒馬仍然占有很大的優(yōu)勢(shì)，盒馬已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全國(guó)各地區(qū)的全部覆蓋，盒區(qū)房已拓展至全國(guó)的23個(gè)城市，幾乎涵蓋了個(gè)每個(gè)地區(qū)的所有核心城市。超級(jí)物種的發(fā)展相較于盒馬來說稍顯不足，尤其是在華中地區(qū)的市場(chǎng)上，超級(jí)物種和7FRESH都尚未涉及。
對(duì)比盒馬和超級(jí)物種，起步較晚的7FRESH在門店布局上發(fā)展明顯處于劣勢(shì)，目前7FRESH主要還是以華北地區(qū)為重心，在其他地區(qū)的發(fā)展上尚顯薄弱。
圖2 盒馬鮮生、超級(jí)物種、7FRESH線下門店區(qū)域分布
數(shù)據(jù)來源：公開資料，零壹智庫(kù)
雖然門店的數(shù)量并不一定能與實(shí)際經(jīng)營(yíng)完全成正比，但是對(duì)于線下的零售商來說，優(yōu)質(zhì)的商圈及店鋪是有限的，門店的選址又會(huì)直接影響到店的客流，因此在產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的前提下，較早占得有利位置的商家自然也會(huì)在一定程度上享受自來客流的紅利。
超級(jí)物種雖然自身門店尚且不多，但是永輝超市、永輝mini等強(qiáng)大的門店網(wǎng)絡(luò)在一定程度上可以為其提供內(nèi)部的支持，而7FRESH卻不得不面對(duì)擴(kuò)張較慢所帶來的市場(chǎng)丟失的現(xiàn)實(shí)。但就線上訂單的占比來看，超級(jí)物種與盒馬鮮生和7FRESH尚有較大的差距，目前超級(jí)物種的線上訂單占比只有30%左右，而盒馬的線上營(yíng)收貢獻(xiàn)已超過60%。
2、供應(yīng)鏈上下游整合：超級(jí)物種實(shí)力雄厚
就生鮮產(chǎn)品來說，產(chǎn)品本身的品牌特征相對(duì)模糊，產(chǎn)地特征則更為重要，想要在產(chǎn)品上做出差異化，就要取決于企業(yè)的渠道拓展及供應(yīng)鏈管理能力，同時(shí)，供應(yīng)鏈建設(shè)能力也是影響零售門店效益的重要因素。
無(wú)論模式怎么創(chuàng)新，零售的本質(zhì)都始終是要降本、增效，對(duì)于生鮮零售商來說，降低成本的途徑主要有兩方面，一是從源頭開始優(yōu)化全流程的供應(yīng)鏈，減少不必要的中間環(huán)節(jié)，降低采購(gòu)成本；二是打造規(guī)�；牟少�(gòu)體系，提高對(duì)上游供應(yīng)商的議價(jià)能力，從而保證產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)低價(jià)。
盒馬、7FRESH和超級(jí)物種的生鮮供應(yīng)鏈建設(shè)在行業(yè)當(dāng)中都屬于佼佼者，三家公司都采用產(chǎn)地直采以及“買手制”的創(chuàng)新模式來優(yōu)化供應(yīng)鏈體系，但是三者的供應(yīng)鏈打造方向卻略有不同，相較而言，超級(jí)物種所依靠的永輝生鮮供應(yīng)鏈無(wú)論是從鏈條渠道抑或是把控管理能力上都還是有著不可比擬的優(yōu)勢(shì)。
超級(jí)物種著重從上下游的整合入手，大力發(fā)展供應(yīng)鏈的深度。一方面，永輝采用獨(dú)有的入股或收購(gòu)的方式不斷整合上游供應(yīng)鏈，增加對(duì)上游供應(yīng)商的控制管理主動(dòng)性以及對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的把控能力。
目前永輝已在全球范圍內(nèi)擁有近30個(gè)直采基地，遍布數(shù)10個(gè)源頭產(chǎn)地國(guó)，深入挪威、加拿大、澳大利亞、智利、新西蘭、法國(guó)等國(guó)家，與眾多業(yè)界知名國(guó)際企業(yè)及協(xié)會(huì)，挪威海產(chǎn)局、挪威海產(chǎn)集團(tuán)萊瑞（Leroy）、海洋管理委員會(huì)（MSC）等建立了深厚的合作關(guān)系。
另一方面，在下游的采購(gòu)端，永輝聯(lián)合各個(gè)區(qū)域的零售龍頭共同形成規(guī)�；少�(gòu)體系，進(jìn)一步提高了對(duì)上游供應(yīng)商的議價(jià)能力，從源頭上加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量及價(jià)格的控制。
盒馬在深化供應(yīng)鏈的同時(shí)，不斷從廣度上進(jìn)行供應(yīng)鏈的延伸。一方面，盒馬在內(nèi)部不斷加大直采機(jī)制的建設(shè)力度，通過建立生產(chǎn)基地，深入產(chǎn)品生產(chǎn)源頭促進(jìn)供應(yīng)鏈的優(yōu)化和整合。
另一方面，盒馬與菜鳥、餓了么共建物流系統(tǒng)，其中產(chǎn)地、口岸-倉(cāng)庫(kù)、倉(cāng)間調(diào)撥、大倉(cāng)-點(diǎn)倉(cāng)四個(gè)環(huán)節(jié)與菜鳥合作，門店-消費(fèi)者環(huán)節(jié)與餓了么合作，以此來促進(jìn)覆蓋全產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈體系的建設(shè)。
而7FRESH則通過對(duì)外的賦能來進(jìn)一步促進(jìn)供應(yīng)鏈向上深化。7FRESH通過聯(lián)合開店等方式實(shí)現(xiàn)京東供應(yīng)鏈及技術(shù)能力的開放與共享，以此來加碼供應(yīng)鏈的拓展和延伸。
2019年8月23日，京東7FRESH與全國(guó)14大湖區(qū)共同升級(jí)大閘蟹產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，通過對(duì)所有聯(lián)盟成員開放全產(chǎn)業(yè)鏈能力，從而實(shí)現(xiàn)全渠道銷售、全網(wǎng)絡(luò)推廣。
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