自從3年前馬云提出“新零售”概念以來(lái)，零售業(yè)興起了一股新零售布局熱潮。無(wú)論是阿里旗下盒馬、京東的7 Fresh、騰訊賦能步步高等零售商還是以便利蜂為代表的新型便利店、無(wú)人貨架等各種無(wú)人零售新業(yè)態(tài)，無(wú)不是依托于數(shù)字化轉(zhuǎn)型來(lái)提升運(yùn)營(yíng)效率、改善消費(fèi)體驗(yàn)。
不過(guò)，鑒于新零售并沒(méi)有現(xiàn)成模式和成功路徑可循，無(wú)論是零售巨頭還是創(chuàng)業(yè)者，在跑馬圈地過(guò)程中難免會(huì)踩坑。比如，被譽(yù)為“新零售標(biāo)桿”的盒馬經(jīng)歷了首次關(guān)店，7FRESH沒(méi)有完成既定開(kāi)店目標(biāo)，加上曇花一現(xiàn)的無(wú)人貨架、只是看起來(lái)很美好的無(wú)人便利店，業(yè)內(nèi)形成了一個(gè)共識(shí)：做好新零售并非易事，必須狠抓精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，尤其是初期不能盲目擴(kuò)張而不重視效益。
在我看來(lái)，新零售精細(xì)化運(yùn)營(yíng)是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及線(xiàn)上線(xiàn)下的方方面面，小到選址、選品、陳列大到供應(yīng)鏈管理、門(mén)店擴(kuò)張、店員考核等，都將直接牽動(dòng)成本、效率、體驗(yàn)。以選址為例，不要簡(jiǎn)單地理解為搶占核心商圈，個(gè)中門(mén)道很多，如果選址不到位，哪怕在后續(xù)運(yùn)營(yíng)中下再多功夫，也可能達(dá)不到預(yù)期效果。
盒馬、便利蜂、瑞幸的選址邏輯
品牌在選址開(kāi)店時(shí)，都會(huì)圍繞位置這個(gè)基本點(diǎn)展開(kāi)。位置就是流量，這是傳統(tǒng)零售時(shí)代亙古不變的法則之一，典型代表是咖啡屆扛把子星巴克。其有一套業(yè)內(nèi)聞名的GIS地理位置分析模型用于門(mén)店選址，選址時(shí)會(huì)綜合考慮幾十項(xiàng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，來(lái)預(yù)判是否會(huì)有足夠人流支撐店鋪運(yùn)營(yíng)。
模型是品牌機(jī)密，我們沒(méi)法一窺真容，但從星巴克現(xiàn)有門(mén)店布局不難發(fā)現(xiàn)，市中心、旅游景點(diǎn)、金領(lǐng)白領(lǐng)商務(wù)區(qū)、大型交通樞紐等人流量高地都是最優(yōu)選擇，其次是居住區(qū)與其他商務(wù)區(qū)，另外還會(huì)在商場(chǎng)增設(shè)“加密型門(mén)店”來(lái)鞏固已有領(lǐng)地。
新零售時(shí)代，選址邏輯悄然發(fā)生轉(zhuǎn)變。位置之于新零售的重要性較傳統(tǒng)零售有所弱化，選址首先要考慮的是門(mén)店開(kāi)給誰(shuí)，流量因人群的不同而出現(xiàn)差異，常規(guī)操作是利用大數(shù)據(jù)技術(shù)事先摸底覆蓋人群的消費(fèi)特點(diǎn)，其次才是開(kāi)在哪里，能占領(lǐng)人流量高地固然好，但失之交臂并不意味著沒(méi)有出路，最后還要綜合考量周邊配套等因素。
盒馬、便利蜂、瑞幸分別代表生鮮超市、新型便利店、咖啡新零售三大新業(yè)態(tài)，透視它們的選址邏輯，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，新零售背景下選址法則真的變了。
一、盒馬遠(yuǎn)離核心商圈
選址方面，盒馬擁有自己的考量標(biāo)準(zhǔn)。綜合來(lái)看，事前會(huì)對(duì)周邊3公里范圍的人群數(shù)量、質(zhì)量，地產(chǎn)方的配合能力、物業(yè)特點(diǎn)等做整體考量，而不是單純看重位置和流量。
上海、北京是盒馬門(mén)店數(shù)量最多的兩個(gè)城市，新一線(xiàn)城市研究所報(bào)告指出，盒馬僅有極少數(shù)門(mén)店開(kāi)在核心商圈內(nèi)，上海只有兩家，北京一家都沒(méi)有。背后原因并不難理解，相比到店購(gòu)物人群，盒馬更看重配送范圍內(nèi)能否覆蓋到足夠用戶(hù)量，只要周邊3公里能覆蓋到更多人口，所謂“黃金鋪位”并非必要條件。
換言之，盒馬選址的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)主要基于用戶(hù)端數(shù)據(jù)，包括門(mén)店所在區(qū)域的用戶(hù)密度、當(dāng)?shù)厣虡I(yè)區(qū)基礎(chǔ)，以及前期調(diào)研過(guò)程中的用戶(hù)需求等。盒馬在早期選址時(shí)，會(huì)參考這個(gè)地區(qū)用戶(hù)的手機(jī)淘寶使用率、支付寶使用率等線(xiàn)上數(shù)據(jù)，來(lái)評(píng)估該地區(qū)的電商、移動(dòng)支付滲透率比例。
二、便利蜂發(fā)力密集開(kāi)店
簡(jiǎn)單介紹下便利蜂，由去哪兒創(chuàng)始人莊辰超創(chuàng)辦，2017年2月在北京開(kāi)出第一家店，此后便在北京、上海、南京、天津等一二線(xiàn)城市開(kāi)啟高速擴(kuò)張模式。國(guó)慶前夕，便利蜂在內(nèi)部信中宣布僅用2年7個(gè)月就開(kāi)出了超過(guò)1000家門(mén)店，門(mén)店增速遙遙領(lǐng)先同行。
在我看來(lái)，便利蜂這個(gè)新物種與傳統(tǒng)便利店的最大不同在于，幾乎所有決策都由數(shù)據(jù)和算法確定，其一直主張數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)門(mén)店更新迭代，包括選址。便利蜂運(yùn)營(yíng)副總裁王紫曾透露，在選址上，便利蜂每個(gè)門(mén)店會(huì)根據(jù)地理特征、商圈情況、社區(qū)特征、客群構(gòu)成、面積大小等因素，由系統(tǒng)匹配相應(yīng)的運(yùn)營(yíng)模型，在選品、陳列、SKU數(shù)量上差異化經(jīng)營(yíng)。
同時(shí)，便利店行業(yè)屢試不爽的同一區(qū)域密集開(kāi)店的原則也在便利蜂身上體現(xiàn)得淋漓盡致。比如，陸家嘴張楊路附近就有三家，上海書(shū)城幾步路就有兩家。便利蜂之所以走密集開(kāi)店的路子，主要得益于其三大優(yōu)勢(shì)：一、在一定區(qū)域內(nèi)，提高品牌效應(yīng)，與消費(fèi)者建立信任度；二、集中一定范圍，店與店的較短距離能提升物流和配送效率；三、廣告和促銷(xiāo)宣傳更見(jiàn)成效。
三、瑞幸選址選的是配送效率
在強(qiáng)勢(shì)的選址策略下，優(yōu)質(zhì)店面基本被星巴克搶占完畢，但這并不妨礙瑞幸開(kāi)啟瘋狂擴(kuò)張的模式，因?yàn)槠湓谶x址上從一開(kāi)始就沒(méi)打算和星巴克走同一條路。瑞幸門(mén)店擁有旗艦店、悠享店、快取店和外賣(mài)廚房店四種類(lèi)型，均支持外送，其中以快取店和外賣(mài)廚房店居多，不同之處在于前者支持自提后者不支持。
瑞幸廣泛布局快取店，旗艦店卻屈指可數(shù)，可見(jiàn)其對(duì)線(xiàn)下引流并不著急，因?yàn)楂@取流量和展示品牌形象這兩件事，瑞幸選擇在線(xiàn)上完成。通過(guò)LBS廣告投放，迅速告知周邊人群，再以首單免費(fèi)獲取第一批下載用戶(hù)，用強(qiáng)力裂變拉新吸引存量找增量，瑞幸用戶(hù)量迎來(lái)病毒式增長(zhǎng)。
對(duì)于瑞幸來(lái)說(shuō)，選址選的是配送效率，再通過(guò)獲得的用戶(hù)數(shù)據(jù)確定接下來(lái)的選址方向。這也就解釋了為何無(wú)論是到店還是外賣(mài)，瑞幸只通過(guò)App點(diǎn)單，好處之一是便于收集用戶(hù)數(shù)據(jù)，從而服務(wù)于選址。換言之，瑞幸高出杯量和配送效率的秘訣并非配送速度有多快，而在于門(mén)店足夠密集。
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