03. 借假修真：不能以一個(gè)節(jié)奏打所有仗
該放慢腳步了解業(yè)務(wù)，還是加快步伐攻城略地，要有張有弛。
美團(tuán)雖是從團(tuán)購(gòu)起家，但通過(guò)不斷探索業(yè)務(wù)的邊界，已經(jīng)將觸角延伸至包括外賣(mài)、酒店、旅游、打車(chē)、電影、共享單車(chē)在內(nèi)的200多個(gè)品類(lèi)。光到店綜合業(yè)務(wù)就覆蓋了188個(gè)行業(yè)。王興曾花了很多時(shí)間思考多元化和專(zhuān)注的關(guān)系問(wèn)題。最后悟到，在科技變革的前半段，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)非常大，所以需要用小團(tuán)隊(duì)去探索。但到了后半段，紅利變小，整合成為釋放紅利的方式時(shí)，多業(yè)務(wù)的公司就會(huì)比單一業(yè)務(wù)公司更有優(yōu)勢(shì)。早期淘寶之所以能做起來(lái)，主要是因?yàn)樗鼪Q定做一個(gè)什么都賣(mài)的大平臺(tái)，而不是專(zhuān)注做某一個(gè)細(xì)分品類(lèi)，而美團(tuán)如果只做外賣(mài)或者電影，也不可能發(fā)展到今天的體量。
魏巍從配送角度分享了美團(tuán)探索新業(yè)務(wù)的五個(gè)基本原則：
第一，新業(yè)務(wù)必須符合美團(tuán)使命“幫大家吃得更好，生活更好”。
第二，新業(yè)務(wù)所處的行業(yè)在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)是否會(huì)發(fā)生很大變化。變化意味著新的機(jī)會(huì)，行業(yè)可能會(huì)被重組，新的商業(yè)模式可能產(chǎn)生。
第三，新業(yè)務(wù)所處的行業(yè)用戶(hù)和商家是否滿(mǎn)意。如果答案是否定的，那么新進(jìn)入者就會(huì)有潛在的機(jī)會(huì)。
第四，美團(tuán)要找到準(zhǔn)確的計(jì)算新業(yè)務(wù)市場(chǎng)規(guī)模的邏輯才會(huì)進(jìn)入。市場(chǎng)規(guī)模和市場(chǎng)集中度是兩個(gè)非常重要的因素。如果市場(chǎng)規(guī)模很大，但集中度差，就意味著該市場(chǎng)玩家非常分散，這個(gè)行業(yè)業(yè)務(wù)嚴(yán)重非標(biāo)化，即使進(jìn)入也很難有規(guī)模效應(yīng)，很難用平臺(tái)或者資本的玩法在短時(shí)間內(nèi)做出巨大改變。所以，雖然進(jìn)入外賣(mài)市場(chǎng)美團(tuán)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手晚了整整4年，但由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手判斷外賣(mài)主要聚焦在校園市場(chǎng)，是個(gè)千萬(wàn)元級(jí)別的市場(chǎng)，而美團(tuán)對(duì)整個(gè)市場(chǎng)體量的預(yù)估是千億元級(jí)的大眾市場(chǎng)，所以果斷進(jìn)入，從而做出了巨大的增量。
第五，新業(yè)務(wù)和既有業(yè)務(wù)之間要有關(guān)聯(lián)優(yōu)勢(shì)。以外賣(mài)為例，外賣(mài)能走到今天，很大程度上緣于供給側(cè)和流量側(cè)的結(jié)構(gòu)性?xún)?yōu)勢(shì)。在流量側(cè)，很早就有美團(tuán)的主APP、大眾點(diǎn)評(píng)、微信、美團(tuán)外賣(mài)等很多APP進(jìn)行交叉倒流；而在供給側(cè)，美團(tuán)在團(tuán)購(gòu)時(shí)代就已經(jīng)積累了大量的商戶(hù)，干嘉偉時(shí)代建立的美團(tuán)地推團(tuán)隊(duì)也在供給方面為美團(tuán)其他業(yè)務(wù)提供了組織能力保障，具有一定的壁壘性。
美團(tuán)整個(gè)到綜業(yè)務(wù)涵蓋188個(gè)行業(yè)。光休閑娛樂(lè)就包括洗浴、KTV、采摘、密室、茶館、酒吧等數(shù)十個(gè)行業(yè)。雖然到綜是一個(gè)6萬(wàn)億元的市場(chǎng)，但它是由若干個(gè)數(shù)千億、數(shù)百億的行業(yè)疊加起來(lái)的，沒(méi)有一個(gè)行業(yè)是萬(wàn)億規(guī)模的。所以很難像餐飲那樣，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈打穿。找到一條具有普適性的行業(yè)發(fā)展方法論很關(guān)鍵。
早期到綜面臨的第一大難題就是識(shí)別和孵化行業(yè)。
在識(shí)別行業(yè)機(jī)會(huì)時(shí)，首先判斷行業(yè)規(guī)模夠不夠大、行業(yè)機(jī)會(huì)如何、行業(yè)增速如何。第二，要分析整個(gè)市場(chǎng)的進(jìn)度，了解現(xiàn)有玩家所能提供的價(jià)值，回歸到客戶(hù)價(jià)值上看目前哪些價(jià)值沒(méi)有被滿(mǎn)足，到綜能否做得更好。第三，看新業(yè)務(wù)所需要的組織能力，是可以復(fù)用美團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)比較成熟的能力，還是需要長(zhǎng)出新的能力，這意味著需要投入的資源是不一樣的。
按照這個(gè)邏輯，醫(yī)美就是一個(gè)非常適合進(jìn)入的行業(yè)。醫(yī)美業(yè)務(wù)開(kāi)展兩年來(lái)發(fā)展迅速，張晶認(rèn)為主要是做對(duì)了幾件事：
第一，提出了“輕醫(yī)美”的概念，不是一下子扎進(jìn)去做全行業(yè)，而是用決策門(mén)檻最輕的產(chǎn)品去撬動(dòng)用戶(hù)。這種相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的供給，恰恰可以將到綜的團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)。借助美團(tuán)平臺(tái)的流量?jī)?yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了商戶(hù)數(shù)和用戶(hù)數(shù)的快速增長(zhǎng)。
第二，考慮到醫(yī)美用戶(hù)的核心關(guān)注點(diǎn)是安全，醫(yī)美團(tuán)隊(duì)在“安全性”上下足了功夫：
1. 只和三證齊全的醫(yī)美機(jī)構(gòu)合作，醫(yī)美商戶(hù)詳情頁(yè)需要展示醫(yī)院的營(yíng)業(yè)執(zhí)照以及醫(yī)生的行醫(yī)資格證。
2. 用戶(hù)只有上傳消費(fèi)小票后才能寫(xiě)點(diǎn)評(píng)，將各種水軍擋在門(mén)外。
3. 項(xiàng)目上線(xiàn)后，第一時(shí)間和保險(xiǎn)公司合作，接入保險(xiǎn)，降低決策門(mén)檻的同時(shí)給用戶(hù)多了一層保障。
4. 聯(lián)動(dòng)華熙生物、艾爾建等產(chǎn)業(yè)鏈上游做藥品驗(yàn)真，最大化保障用戶(hù)利益。
業(yè)務(wù)的另一個(gè)關(guān)鍵詞是“節(jié)奏”。張晶談到，探索期業(yè)務(wù)不能只和團(tuán)隊(duì)過(guò)數(shù)字，因?yàn)闃I(yè)務(wù)初期變化很快，三千和五千的用戶(hù)量沒(méi)有實(shí)質(zhì)的差別，而業(yè)務(wù)人員對(duì)事物的理解，對(duì)趨勢(shì)的判斷，對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的認(rèn)知迭代會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)的發(fā)展起到?jīng)Q定作用。過(guò)了探索期，價(jià)值模型一旦獲得驗(yàn)證，就可以進(jìn)入到下個(gè)階段，快速跟進(jìn)。“你對(duì)自己業(yè)務(wù)的發(fā)展節(jié)奏要有一個(gè)把控。該放慢腳步去了解業(yè)務(wù)，還是該加快步伐去攻城略地，要有張有弛，不能以一個(gè)節(jié)奏去打所有的仗。”
何時(shí)可以結(jié)束從0-1的探索期，進(jìn)入從1-N的大規(guī)模進(jìn)攻期？張晶認(rèn)為有兩個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)：
第一是平臺(tái)對(duì)用戶(hù)產(chǎn)生價(jià)值。探索期可以只看用戶(hù)數(shù)，看用戶(hù)數(shù)的留存，而一旦用戶(hù)數(shù)進(jìn)入到自增長(zhǎng)階段，就意味著平臺(tái)對(duì)用戶(hù)產(chǎn)生價(jià)值，業(yè)務(wù)可以進(jìn)入進(jìn)攻期。
第二是平臺(tái)對(duì)商戶(hù)產(chǎn)生價(jià)值。當(dāng)平臺(tái)能夠幫助商戶(hù)解決痛點(diǎn)，引流獲客、帶來(lái)經(jīng)營(yíng)增量，商家的合作意愿就會(huì)提高。而當(dāng)一項(xiàng)業(yè)務(wù)在用戶(hù)和商戶(hù)側(cè)都產(chǎn)生價(jià)值后，就可以放量了。
所以，業(yè)務(wù)早期在價(jià)值鏈尚未形成時(shí)依靠買(mǎi)流量、補(bǔ)貼等強(qiáng)外力驅(qū)動(dòng)數(shù)字的做法是不可持續(xù)的，平臺(tái)更應(yīng)該先在用戶(hù)側(cè)和商戶(hù)側(cè)獲得價(jià)值驗(yàn)證。
這套理論在美團(tuán)內(nèi)部被稱(chēng)為“借假修真”。它要求美團(tuán)的管理干部在日常工作中，分清楚哪些是目的，哪些是手段。在做一些事時(shí)，如果一味追求結(jié)果，所有的行為就都會(huì)為了完成這個(gè)結(jié)果，而忽略更為重要的過(guò)程。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，在管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，更應(yīng)該看員工做事的起因動(dòng)念是什么，流程是什么，最后再看取得的結(jié)果是否匹配。王毅明稱(chēng)之為“菩薩畏因，凡夫畏果”。
“借假修真”，“假”的是今天所取得的業(yè)績(jī)，“真”的是個(gè)人和組織的成長(zhǎng)，以及認(rèn)知的迭代和成長(zhǎng)。例如，在不斷述職中，美團(tuán)對(duì)市場(chǎng)、用戶(hù)、商戶(hù)態(tài)度更加謙卑，團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)戰(zhàn)斗力不斷增強(qiáng)。而在此過(guò)程中，美團(tuán)到餐業(yè)務(wù)相對(duì)發(fā)展比較早，在業(yè)態(tài)發(fā)展比較成熟后，向外賣(mài)團(tuán)隊(duì)、酒旅團(tuán)隊(duì)輸出了大量?jī)?yōu)秀的管理干部，也是“借假修真”的直接成效。
王毅明把所有行業(yè)分為有限供給和無(wú)限供給兩類(lèi)。電商就屬于無(wú)限供給的業(yè)務(wù)，在網(wǎng)上賣(mài)枕頭，一天賣(mài)10個(gè)和賣(mài)100個(gè)沒(méi)有太大區(qū)別，賣(mài)不完，還可以到線(xiàn)下的批發(fā)市場(chǎng)去賣(mài)，到更多電商平臺(tái)上賣(mài)，無(wú)限供給的業(yè)務(wù)是不受時(shí)間軸限制的。而與之相反，到餐、電影等本地生活服務(wù)則是有限供給的業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)供給會(huì)隨著時(shí)間軸的變化而有時(shí)稀缺、有時(shí)過(guò)剩。到餐業(yè)務(wù)每天12點(diǎn)稀缺，下午兩三點(diǎn)變得過(guò)剩；影院一個(gè)場(chǎng)次服務(wù)1個(gè)人還是99個(gè)人，要產(chǎn)生的成本是差不多的，但是收益會(huì)相差極大。所以對(duì)于有限供給業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有被售賣(mài)出去是商家最大的成本，這類(lèi)業(yè)務(wù)天生有在線(xiàn)化的訴求。
在整個(gè)美團(tuán)到餐業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中，餐飲的在線(xiàn)化是非常重要的戰(zhàn)略決策。按照美團(tuán)“三層四面”的基礎(chǔ)方法論，到餐之所以無(wú)法快速實(shí)現(xiàn)4.4萬(wàn)億整個(gè)盤(pán)面的覆蓋，主要是因?yàn)椴惋嬓袠I(yè)不夠標(biāo)準(zhǔn)化，整體在線(xiàn)化率不夠高，“第二層”還不夠大。所以必須想辦法更快地促進(jìn)產(chǎn)業(yè)數(shù)字化，幫助商家降低管理難度。
如果把到餐比作是在跑運(yùn)輸生意的話(huà)，美團(tuán)正在發(fā)力的RMS業(yè)務(wù)（Restaurant Management System的簡(jiǎn)寫(xiě)，即餐廳管理系統(tǒng)）就是修路的生意。路是信息化建設(shè)，幫助整個(gè)商家管理實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化。美團(tuán)到餐負(fù)責(zé)運(yùn)輸流量，把用戶(hù)需求運(yùn)送到商戶(hù)的同時(shí)，也是在把商戶(hù)信息搬運(yùn)到用戶(hù)。而影響搬運(yùn)質(zhì)量的重要因素還是路，看路修得好不好、商戶(hù)本身數(shù)據(jù)化程度高不高，這就需要RMS業(yè)務(wù)打造出的一套收銀SaaS系統(tǒng)來(lái)幫助商戶(hù)。
生意再好的火鍋店品牌，晚上仍然有空桌，在線(xiàn)賣(mài)掉這些空桌，能夠提升餐廳的收益。而當(dāng)餐飲企業(yè)不想把優(yōu)惠券賣(mài)給所有客戶(hù)時(shí)，就需要和平臺(tái)一起分析實(shí)時(shí)庫(kù)存、售賣(mài)周期、平時(shí)的售賣(mài)情況等數(shù)據(jù)，把需求搬到線(xiàn)上，從而鎖定目標(biāo)人群。只有路建得足夠好，才能更好地實(shí)現(xiàn)商家信息系統(tǒng)和美團(tuán)平臺(tái)的打通，提升商戶(hù)的管理水平和盈利水平。
2018年底，美團(tuán)發(fā)布了專(zhuān)注于茶飲領(lǐng)域的美團(tuán)收銀茶飲版，通過(guò)多項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新和功能升級(jí)，為茶飲業(yè)態(tài)的商家提供全場(chǎng)景運(yùn)營(yíng)管理服務(wù)。目前該產(chǎn)品已經(jīng)應(yīng)用于喜茶、奈雪的茶等眾多知名茶飲品牌，并迭代出服務(wù)了原麥山丘、幸福西餅等烘焙品牌的美團(tuán)收銀烘焙版。
作為美團(tuán)收銀茶飲版的負(fù)責(zé)人，曹友維每年要花費(fèi)大量時(shí)間和商家一對(duì)一訪(fǎng)談和溝通。通過(guò)這樣比較深入的客戶(hù)拜訪(fǎng)，他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)了解到，大的連鎖茶飲商家往往在全國(guó)有數(shù)百家門(mén)店，門(mén)店偷料和飛單是商家最擔(dān)心的事情，有時(shí)店員根本沒(méi)打單，直接幫顧客制作一杯飲料就把錢(qián)收了，總部根本無(wú)法實(shí)施有效監(jiān)控。美團(tuán)收銀茶飲版可以幫助總部人員很好地實(shí)現(xiàn)門(mén)店運(yùn)營(yíng)的監(jiān)控，在人財(cái)物方面提高連鎖化率。
喜茶在接入美團(tuán)收銀茶飲版后，收銀員操作界面更加簡(jiǎn)潔，有效提升了數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)效率，每單點(diǎn)單時(shí)間平均縮短3至5秒，消費(fèi)者排隊(duì)的現(xiàn)象也大大減少。
04.Think big&do small：應(yīng)對(duì)快速變化的世界
不謀全局者不足以謀一域，不謀萬(wàn)世者不足以謀一時(shí)。
2015年4月16日，王興在自己的微博上提了一個(gè)問(wèn)題：“格局”英文怎么譯？在眾多的回答中，他將最接地氣的兩個(gè)回答“big think”和“big picture”結(jié)合起來(lái)，提煉為“think big picture”，簡(jiǎn)化為“think big”。Think big日后成為美團(tuán)管理理念的精髓之一。
在2018年的一次溝通會(huì)上，他又對(duì)think big進(jìn)行了更深入的闡釋?zhuān)簯?zhàn)略的核心是敢想，必須think big。美團(tuán)的關(guān)鍵是think big picture，去看到大的格局是什么樣的，自己處于什么位置，扮演什么角色……任何組織都不可能把所有事情做完，所以更大的格局教會(huì)我們應(yīng)該扮演什么樣的角色，應(yīng)該怎么協(xié)作。
同樣在那次會(huì)上，王興回憶了美團(tuán)在2013年年會(huì)上，在2012年美團(tuán)只有55億交易額的基礎(chǔ)上，制定了未來(lái)8年的交易額目標(biāo)，最終到2020年要實(shí)現(xiàn)10000億的交易額。這些目標(biāo)在外界一片質(zhì)疑和不確信中一一實(shí)現(xiàn)。然而，2018年的王興在回顧了2013年以來(lái)美團(tuán)的交易數(shù)據(jù)后，并沒(méi)有對(duì)自己當(dāng)初的高瞻遠(yuǎn)矚有特別的滿(mǎn)足感，相反，他在判斷沒(méi)有太大意外的情況下未來(lái)兩年的目標(biāo)也將實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，認(rèn)為這不是一個(gè)“成功的故事”，而是一個(gè)很大的“教訓(xùn)”。
比爾-蓋茨曾說(shuō)：“多數(shù)人容易高估兩年內(nèi)發(fā)生的變化，但是會(huì)低估十年內(nèi)發(fā)生的變化。”王興深以為然，認(rèn)為這句話(huà)尤其適用于科技的普及。在摩爾定律的作用下，科技會(huì)以指數(shù)倍的速度發(fā)展。企業(yè)在展望未來(lái)時(shí)如果過(guò)于保守，就會(huì)因低估行業(yè)的發(fā)展速度而降低對(duì)自己的要求，從而錯(cuò)失行業(yè)機(jī)會(huì)。所以，王興提出，當(dāng)看得足夠遠(yuǎn)時(shí)，美團(tuán)還要想足夠大的目標(biāo)。
“不謀全局者不足以謀一域，不謀萬(wàn)世者不足以謀一時(shí)。”Big既指空間，也指時(shí)間。王興號(hào)召去謀更大的市場(chǎng)，就是時(shí)間的維度。如果不去想那些更大的市場(chǎng)，不去想怎么覆蓋他們，有可能會(huì)連自己原有的根基都會(huì)受到顛覆。美團(tuán)“以客戶(hù)為中心，長(zhǎng)期有耐心”，think long-term，就是在時(shí)間維度上進(jìn)行更大的考慮。
Think big被魏巍具化為“think big,do small”。作為一業(yè)務(wù)線(xiàn)的負(fù)責(zé)人，最重要的是要做好商業(yè)設(shè)計(jì)和組織設(shè)計(jì)。商業(yè)設(shè)計(jì)要符合商業(yè)規(guī)律和對(duì)商業(yè)清晰的洞察，以生成合理的發(fā)展戰(zhàn)略，從而建設(shè)與發(fā)展戰(zhàn)略所配套的組織結(jié)構(gòu)和組織能力。
在商業(yè)設(shè)計(jì)的層面，管理者要有對(duì)行業(yè)規(guī)模、集中度、發(fā)展階段以及目前市場(chǎng)玩家的清晰認(rèn)知。早期餓了么把外賣(mài)市場(chǎng)定義成一個(gè)千萬(wàn)元級(jí)別的市場(chǎng)，而美團(tuán)看到的則是一個(gè)千億元級(jí)的市場(chǎng)，一個(gè)看到的是蛋糕上的草莓，一個(gè)看到的則是整個(gè)蛋糕，其中會(huì)產(chǎn)生幾何倍的差異，以及完全不同的概念和打法。
而在組織文化分工上，有人think big，就需要有人去do small，從而形成很強(qiáng)的組織文化，朝著戰(zhàn)略目標(biāo)堅(jiān)定不移地前進(jìn)。配送這種很苦的業(yè)務(wù)，也要有人扛，需要用“100-1=0”的服務(wù)理念一單一單去送，從第一單送到3000萬(wàn)單。創(chuàng)始人看到的是海，下面才能看到河，而如果創(chuàng)始人只看到河，下面就只能看到溝了。
王毅明認(rèn)為，不能在一些小的機(jī)會(huì)點(diǎn)上去浪費(fèi)重要的組織力量。“將軍趕路不追小兔”，以美團(tuán)今天的體量，如果沒(méi)有大的全景思考，只去趕一些小風(fēng)口、抓一些小機(jī)會(huì)，會(huì)損耗公司的組織能力。人才和戰(zhàn)略機(jī)會(huì)永遠(yuǎn)是稀缺的資源，所以必須將有限的資源投入到目前美團(tuán)的整體戰(zhàn)略地圖中優(yōu)先級(jí)更高、ROI更高的業(yè)務(wù)上。以到餐業(yè)務(wù)為例，就需要思考三年后，美團(tuán)商戶(hù)和用戶(hù)將發(fā)生怎樣的連接，基于這個(gè)判斷來(lái)決定今天以及未來(lái)三年要做的事。其中了解商戶(hù)的經(jīng)營(yíng)難點(diǎn)、通過(guò)數(shù)據(jù)化幫助商戶(hù)更好地服務(wù)用戶(hù)，是核心的核心。
張晶將think big解讀為對(duì)行業(yè)本質(zhì)的“看的能力”，一塊業(yè)務(wù)做起來(lái)不叫牛，真正的牛是“預(yù)估且做到”。大家都在講“愿景”，愿景的英文是vision，即“看的能力”，領(lǐng)導(dǎo)者能看到一年還是三年，五年還是十年，所采取的策略就會(huì)不一樣。這個(gè)“看”的過(guò)程，也是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人功力提升的過(guò)程。
05. 結(jié)語(yǔ)
采訪(fǎng)中，我們問(wèn)每一位受訪(fǎng)者“美團(tuán)十年發(fā)展中‘不變’的是什么”這個(gè)話(huà)題，得到最多的答案是價(jià)值觀(guān)“以客戶(hù)為中心”和方法論“長(zhǎng)期有耐心”。
美團(tuán)集團(tuán)辦秘書(shū)長(zhǎng)鐘永健認(rèn)為，美團(tuán)不同時(shí)期各個(gè)業(yè)務(wù)線(xiàn)的發(fā)展，就是“以客戶(hù)為中心”的體現(xiàn)。團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)，將早期的“一日一單”調(diào)整為“狂上單”和面向三、四線(xiàn)城市的“狂開(kāi)戰(zhàn)”、不請(qǐng)代言人拍廣告、允許過(guò)期的團(tuán)購(gòu)券退款；電影票業(yè)務(wù)率先推出在線(xiàn)選座；酒店業(yè)務(wù)發(fā)掘出本地和周邊游的酒店住宿需求，從需要二次預(yù)約的酒店團(tuán)購(gòu)形態(tài)轉(zhuǎn)向直接在線(xiàn)預(yù)訂的業(yè)務(wù)形態(tài)……
認(rèn)真研究過(guò)《清明上河圖》后，鐘永健發(fā)現(xiàn)，中國(guó)其實(shí)早在1000多年前就有了外賣(mài)業(yè)務(wù)。10多年前他上大學(xué)時(shí)也有電話(huà)叫外賣(mài)的，但越是下雨天，或者店里越忙的時(shí)候越不送外賣(mài)，消費(fèi)者需求無(wú)法得到有效滿(mǎn)足。所以美團(tuán)外賣(mài)做了重要的決策：自建配送體系。
可以說(shuō)，美團(tuán)每一次業(yè)務(wù)嘗試的成功都是因?yàn)橛行Ы鉀Q了客戶(hù)某個(gè)真正的痛點(diǎn)。
在解決用戶(hù)痛點(diǎn)的同時(shí)，美團(tuán)也利用平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)向商戶(hù)提出合理化建議。美團(tuán)到綜商戶(hù)漣泉大江戶(hù)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“漣泉”）是一家創(chuàng)立只有一年卻已經(jīng)實(shí)現(xiàn)贏利的日式溫泉企業(yè)。由于深耕上海市場(chǎng)，對(duì)其他市場(chǎng)的需求不太了解。覺(jué)得南京這個(gè)城市肯定很排日，不敢冒然進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，但美團(tuán)BD分析了平臺(tái)的大數(shù)據(jù)后，發(fā)現(xiàn)在南京很多日式溫泉都經(jīng)營(yíng)得很好。而漣泉?jiǎng)?chuàng)始團(tuán)隊(duì)在考察了廣州和深圳市場(chǎng)后，了解到當(dāng)?shù)氐臏厝夥浅：�，想要進(jìn)入這些市場(chǎng)，美團(tuán)的相關(guān)數(shù)據(jù)卻顯示，當(dāng)?shù)?0%的收入是來(lái)自按摩，而漣泉的特色餐飲和水并不是當(dāng)?shù)赜脩?hù)最看重的。這些對(duì)CEO吳華產(chǎn)生了顛覆性的啟發(fā)，直接影響到漣泉新店選址的決策。
美團(tuán)配送商戶(hù)CFB餐飲集團(tuán)CEO許惟掄對(duì)美團(tuán)配送團(tuán)隊(duì)BD的專(zhuān)業(yè)能力非常認(rèn)可，認(rèn)為他們對(duì)自己公司經(jīng)營(yíng)狀況的了解、對(duì)品牌的成長(zhǎng)分析和CFB內(nèi)部員工幾乎一樣深刻。
關(guān)于“長(zhǎng)期有耐心”，美團(tuán)到餐銷(xiāo)售部北京區(qū)域負(fù)責(zé)人譚鵬有著深刻的體會(huì)。對(duì)于每一個(gè)商戶(hù)，BD都要和店長(zhǎng)、總經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)部、財(cái)務(wù)部多次溝通，幫助他們解決財(cái)務(wù)錄單、套餐、廚師、廚房等大大小小各種問(wèn)題。BD們必須學(xué)會(huì)與不同角色的人打交道：與老板聊餐廳的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，與營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理溝通線(xiàn)上營(yíng)銷(xiāo)、品牌推廣，與店長(zhǎng)溝通線(xiàn)上客戶(hù)的接待驗(yàn)證、服務(wù)員培訓(xùn)，與廚師溝通線(xiàn)上餐品的方案搭配，與財(cái)務(wù)解決收銀問(wèn)題、錄單問(wèn)題和財(cái)務(wù)回款問(wèn)題等……稍微有一些細(xì)節(jié)處理不當(dāng)，都會(huì)影響最終的合作。
“長(zhǎng)期有耐心”的過(guò)程也是每一位美團(tuán)人學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的過(guò)程。美團(tuán)到店事業(yè)群總裁張川兩年前加入美團(tuán)時(shí)曾這樣描述自己的感受：“這是一個(gè)學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。大家不但在討論業(yè)務(wù)發(fā)展的問(wèn)題，也在不斷地學(xué)習(xí)業(yè)界最新的知識(shí)體系。這真是一個(gè)驚喜的發(fā)現(xiàn)。我從每個(gè)人身上都學(xué)到了很多。”
亞馬遜1994年登記成立，1995年上線(xiàn)，到1997年上市時(shí)市值只有4億美金。中間經(jīng)歷了數(shù)年不被理解的暗淡時(shí)光，才逐漸成長(zhǎng)到今天的一家獨(dú)大、一騎絕塵。王興希望美團(tuán)也能夠?qū)ΜF(xiàn)有業(yè)務(wù)保持“長(zhǎng)期有耐心”，這是一個(gè)在“道”的層面上的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。時(shí)間維度越長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就越少。美團(tuán)目前所涉足的市場(chǎng)是一個(gè)會(huì)長(zhǎng)期存在的市場(chǎng)，這就需要美團(tuán)長(zhǎng)期有耐心地去考慮、布局、投資和建設(shè)。這意味著美團(tuán)要有能力承受長(zhǎng)期被誤解。這很難，但這也是美團(tuán)想要更進(jìn)一步所必須經(jīng)歷的。
王興最喜歡讀的書(shū)之一《有限與無(wú)限的游戲》，開(kāi)篇便提到“世上至少有兩種游戲。一種可稱(chēng)為有限游戲，另一種為無(wú)限游戲。有限游戲以取勝為目的，而無(wú)限游戲以延續(xù)游戲?yàn)槟康摹?rdquo;據(jù)說(shuō)這本書(shū)他讀了很多年也沒(méi)讀完，一直把它當(dāng)作案頭書(shū)隨時(shí)翻開(kāi)品味。
也許他不需要讀完，某種程度上，美團(tuán)當(dāng)前的目標(biāo)并不是在游戲中勝出，而是把自己參與的200多個(gè)品類(lèi)的游戲延續(xù)下去。畢竟，對(duì)于很多行業(yè)來(lái)說(shuō)，美團(tuán)都還處于行業(yè)早期，市占率還不高，市場(chǎng)的培育尚需時(shí)日。
但重要的是，美團(tuán)已經(jīng)進(jìn)入。
來(lái)源: 微信公眾號(hào)：中歐商業(yè)評(píng)論 曹惺璧
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