美團的發(fā)展史可以說是一部戰(zhàn)爭史，戰(zhàn)場從早期的團購延伸到打車、電影票、酒店、景區(qū)門票、旅游度假、親子、KTV、結(jié)婚等200多個品類，每場戰(zhàn)役積累的經(jīng)驗又復(fù)用到新的業(yè)務(wù)，羽翼越來越豐滿。
“戰(zhàn)爭，在一般人頭腦中可能是那種宏大的場面、攻城拔寨的快感、手刃仇敵時的快意江湖。但真實的戰(zhàn)爭需要更多的忍耐和煎熬，當你在戰(zhàn)壕里喝著雨水，吃著壓縮餅干時，就等著對手出錯的那一瞬間。”美團配送總經(jīng)理魏巍在回憶起2017年春節(jié)那場戰(zhàn)役時，仿佛把自己置身于一場充滿硝煙的真實戰(zhàn)爭中。
2016年冬，餓了么發(fā)起了一場名為“冬季戰(zhàn)役”的大規(guī)模的補貼戰(zhàn)，一邊大量補貼商戶和用戶，一邊搶運力，從競爭對手處挖騎手。當時美團的運力和市場占有率都受到了一定程度的影響，處境艱難。所以，2017年春節(jié)前，當餓了么各大戰(zhàn)區(qū)都在大擺慶功酒，慶祝階段性勝利的時候，美團外賣團隊卻在一個人頭一個人頭地計算，如果春節(jié)不打烊需要多少個騎手，以及什么樣的物資儲備。
最終，美團成為行業(yè)內(nèi)最早實現(xiàn)“春節(jié)不打烊”的外賣平臺。由于整個春節(jié)機器都在正常運轉(zhuǎn)，春節(jié)后騎手返崗率遠高于同行，消費者認可度大大提升。美團不但把春節(jié)之前丟掉的市場份額全部奪了回來，而且還取得了更長足的進步，沉淀了更好的節(jié)假日運營經(jīng)驗：提醒客戶下預(yù)約單、在惡劣天氣給客戶更好的提示、通過系統(tǒng)更精準地識別出春節(jié)可能下訂單的用戶以及春節(jié)可能會營業(yè)的商家。
王興曾經(jīng)在一次內(nèi)部講話中引用林彪的話“戰(zhàn)術(shù)有千百條，核心是肯打”，認為“肯打”是美團戰(zhàn)術(shù)的核心。而對于配送這樣一個極度挑戰(zhàn)耐心的傳統(tǒng)履約型業(yè)務(wù)，“肯打”的基礎(chǔ)上還要加上“少犯錯誤”。100張訂單有99張好評，但一張有瑕疵，服務(wù)就無法獲得客戶認可，100-1=0。更少浮躁情緒、更能忍的團隊更容易在戰(zhàn)爭中勝出。
“當穩(wěn)定性成為客戶對你的品牌和配送體驗的普適性認知以后，你就成功了。但這背后是系統(tǒng)的穩(wěn)定性、團隊的穩(wěn)定性和業(yè)務(wù)運營能力的穩(wěn)定性。”魏巍在戰(zhàn)爭結(jié)束后做了這樣的總結(jié)。
這只是美團眾多戰(zhàn)役中的一場。美團的發(fā)展史可以說是一部戰(zhàn)爭史，戰(zhàn)場從早期的團購延伸到打車、電影票、酒店、景區(qū)門票、旅游度假、親子、KTV、結(jié)婚等200多個品類，每場戰(zhàn)役積累的經(jīng)驗又復(fù)用到新的業(yè)務(wù)，羽翼越來越豐滿。
美團前COO干嘉偉曾說：“美團最擅長的是，你先去做，把競爭對手扒下來好好研究一遍，原樣做一遍，然后做得比競對更好！如何用科學的方法論去理解事物本身，正確地拆解、衡量和思考業(yè)務(wù)邏輯，是我在美團學到的重要一課。”
《中歐商業(yè)評論》深度訪談了美團多條業(yè)務(wù)線的負責人、產(chǎn)品負責人、BD，以及相關(guān)商戶的CEO，力圖以一斑而窺全豹，梳理出驅(qū)動美團近十年來保持平穩(wěn)發(fā)展最重要的增長引擎。
01. 嚴明的紀律性：放棄不符合業(yè)務(wù)邏輯的利益
美團從來沒有在數(shù)據(jù)上摻過一滴水，誠信是美團的底線，差一單也不行！
美團點評高級副總裁王慧文曾經(jīng)在2018年的一次演講中對比了價值都是100億美元，但成長路徑完全不同的A、B兩類業(yè)務(wù)。A類業(yè)務(wù)的價值從0漲到1000億美元，又跌回100億美元；而B類業(yè)務(wù)從0漲到100億美元，沒有經(jīng)歷中間的起伏。他分別在自己的朋友圈以及演講現(xiàn)場調(diào)查大家更愿意選A類業(yè)務(wù)，還是B類業(yè)務(wù)，結(jié)果A和B的比例大約為2:1。
A．0-->1000億美元 -->100億美元
B．0-->100億美元
一直堅持“非共識”的王慧文認為，當一個業(yè)務(wù)價值為100億美元時，高于100億美元的部分就是有問題的。為了追求一個不符合業(yè)務(wù)應(yīng)得的利益，企業(yè)就可能會用一些非常規(guī)的手段去消滅競爭而一家獨大，進而利用壟斷優(yōu)勢來剝削上游的供給方和下游的消費者，通過捆綁銷售等方式來換取利潤空間，甚至打法律和道德的擦邊球，陷入越來越危險的境地。
同時，在從100億美元到1000億美元的增長過程中，那些有開創(chuàng)新業(yè)務(wù)能力的員工會選擇離開；而在從1000億美元到100億美元的下跌過程中，有能力優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)的員工也會紛紛離職。大量優(yōu)秀員工的離開，導(dǎo)致該公司做好用戶體驗的能力不斷下降。而由于消費者對變化很敏感，該公司的用戶口碑逐漸惡化。最終公眾和媒體也會站在這家公司的對立面，惡性循環(huán)開始，整個業(yè)務(wù)和公司陷入深淵。
相對于市場預(yù)期與上市公司價格波動之間呈雙倍數(shù)效應(yīng)的“戴維斯雙殺”（利潤和PE比下降導(dǎo)致市值下降），王慧文將這種險境稱為“王慧文四殺”（利潤、PE比、資本市場、業(yè)務(wù)能力四大因素同時下降）。
在魏巍看來，B類業(yè)務(wù)的核心就是把誠信作為公司的底線。業(yè)務(wù)可以有很多變化，但價值觀絕對不能被擊穿。
三年前的一件事令他記憶猶新。2016年8月13日是美團配送日完成訂單量突破500萬的日子。8月12日晚，美團外賣核心團隊在辦公室一邊等待最后訂單量突破500萬的驚喜瞬間，一邊聊著配送這幾年發(fā)展的不易。從早期的美團專送，到第二階段的快送，再到新階段的跑腿和同城業(yè)務(wù)，身處傳統(tǒng)行業(yè)多年的魏巍深知業(yè)務(wù)發(fā)展的不確定性，所以每次，當說著“配送行業(yè)很性感”的王慧文在大談行業(yè)增長規(guī)律，可以突破多少單時，魏巍滿腦子想的都是，要實現(xiàn)這樣的業(yè)績目標需要匹配多少人。
當晚，很多外賣核心管理者在工作軟件大象群里興奮地討論著，市場團隊也準備就緒，時刻準備發(fā)聲。
可遺憾的是，到午夜12點時，距離500萬單最終差了十幾單。正當大家不知所措，惋惜猶豫之際，王慧文做出了鮮明的表態(tài)：“美團從來沒有在數(shù)據(jù)上摻過一滴水，誠信是美團的底線，差一單也不行！”
就是這外界看來幾乎可以忽略不計的十幾單，將突破500萬單的日子定格在了8月13日。那件事對魏巍影響很大，以后不管是和媒體人還是投資人溝通，在數(shù)據(jù)方面他都更加自信。
美團從不會對商戶的銷售數(shù)據(jù)做任何影響排序的調(diào)整，是另一種誠信和“以客戶為中心”。消費者選擇相信美團平臺，平臺上所有信息化和數(shù)據(jù)化的內(nèi)容就都應(yīng)該是能夠被消費者的消費行為所驗證的。
在對加盟商的考核上，美團配送也會把誠信擺在非常重要的位置。在美團的誠信體系中，加盟商組織騎手刷單、騎手自己寫好評、加盟商遇到一些重大事件沒有及時上報平臺，或者違背了誠信價值觀，任何一條碰了一定死。所以，加盟商可能會因為經(jīng)營不善而被降級或處罰，但誠信問題則可能直接導(dǎo)致其失去和美團繼續(xù)合作的機會。
在這套非常嚴格的加盟體系下，美團配送聚集了越來越多優(yōu)質(zhì)的加盟商。“業(yè)務(wù)做得不好還有明天，但如果誠信有問題就沒有明天。”
餐飲是一個薄利行業(yè)。即使是已經(jīng)上市的海底撈，很多商圈把它當作引流性的商鋪，提供免費獨戶電梯、地租成本低至總成本的6%等便利，但其凈利潤率也只能達到百分之十幾。而且和以漢堡、披薩、炸雞、薯條等少量SKU為主的西式快餐比起來，中餐的SKU非常多，中國消費者也非常挑剔，這就給餐飲商家的經(jīng)營帶來了非常多的困難，新客戶獲取和老客戶留存的成本都非常高。所以，餐飲企業(yè)會把每一分錢都算到骨子里。
在到店餐飲事業(yè)部（以下簡稱“到餐”）總經(jīng)理王毅明看來，美團作為平臺方，必須平衡客戶價值、核心能力和變現(xiàn)方式等多重因素，算出客戶在與美團合作以后產(chǎn)生的增量收益，并與其他替代性方案所產(chǎn)生收益進行比較，計算出美團為客戶帶來的真正價值后，才能客觀評估平臺應(yīng)該分享和拿到的收益。
美團在對B端商戶和C端消費者的價值獲取上都保持了克制。在B端，美團用自己的客戶分析系統(tǒng)給商戶做經(jīng)營分析，教他們?nèi)シ治鼋?jīng)營報表、做爆品分析、增加招聘功能等等，雖然看起來每一個環(huán)節(jié)都可能有很大獲利空間，但這些服務(wù)當前都是免費提供給商家的。而在C端，一旦消費層面出了任何問題，美團都會傾聽消費者的合理訴求，保障C端的利益和體驗。
紀律性也是對銷售團隊的基礎(chǔ)要求。2011年底，阿里第67號員工、阿里B2B業(yè)務(wù)前銷售副總裁干嘉偉加盟美團，擔任COO，為美團帶來了阿里中供鐵軍成熟的團隊管理和精細化運營經(jīng)驗。美團銷售水平迅速上了一個新的臺階，“美團地推鐵軍”也逐漸成為行業(yè)中一個響當當?shù)臉藯U。
鐵軍有一套非常嚴格的要求。如果BD對商家的服務(wù)態(tài)度不好，或者解決一些問題不及時，都會受到相應(yīng)的處罰。例如，如果一位BD向客戶做虛假承諾，抓住就是一類違規(guī)，會被處以黃牌。同時，美團也只向商戶開放了一種公對公的付款通道，而如果BD沒有走此類正常通道，而是直接向商家收取現(xiàn)金，就屬于觸碰了高壓線，會按照公司規(guī)章制度嚴厲處罰。
到店綜合事業(yè)部（以下簡稱“到綜”）總經(jīng)理張晶則認為，嚴明的紀律性背后是有方法論的，即“策略定型、組織保障和制度護航”。其中策略定型最重要，它是業(yè)務(wù)負責人理解行業(yè)后做出的應(yīng)對，策略一旦定型就要有一定的持續(xù)性；設(shè)置合理的團隊是確保策略能夠落實下去的保障；最后，要通過制度來鞏固策略，傳遞“要什么、不要什么”，有效激發(fā)團隊的動力和意愿，確保拿到結(jié)果。
02. 具建設(shè)性的焦慮：將危機感轉(zhuǎn)化為行動的能力
如果你希望在一個好的創(chuàng)業(yè)公司一路高歌猛進，每一年都是最關(guān)鍵的一年。
王興曾經(jīng)說過：“美團永遠離破產(chǎn)只有6個月時間。”作為一位連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，危機感可以說時刻伴隨著他。這種危機感也內(nèi)化為美團的基因。
2014年美團年會的關(guān)鍵詞被定義為“危機與成長”。彼時美團在全國團購市場已經(jīng)排名第一，但王興要的不只是全國的領(lǐng)導(dǎo)位置，而是要在每個城市都占有領(lǐng)導(dǎo)位置。“經(jīng)過2013年的共同努力，我們?nèi)〉昧撕芏喑煽儯绻阆Ｍ谝粋�好的創(chuàng)業(yè)公司一路高歌猛進的話，每一年都是最關(guān)鍵的一年，這句話每一年都是對的，所以2014年是我們最關(guān)鍵的一年”。他說。
創(chuàng)始人的危機意識深刻地塑造了美團的企業(yè)文化，包括勤儉等價值觀。魏巍至今仍記得多年前干嘉偉在面試他以后帶他去見王興的場景。
魏巍在之前的外企已經(jīng)擁有了獨立的辦公室，每天習慣了穿西裝、打領(lǐng)帶地出入高檔寫字樓。而當被帶到王興的工位時，他著實嚇了一跳。
環(huán)顧整個辦公區(qū)，打領(lǐng)帶的只有他和保安兩個人。他當時感覺整個公司文化非常樸素，但每個人臉上都充滿著斗志，很有激情的樣子。之后每周日開周會時，大家每人一盒便當，邊吃邊看數(shù)據(jù)邊討論經(jīng)營情況的場景，也讓魏巍覺得很有意思。
今年7月27日，美團外賣單日完成訂單量突破了3000萬。但魏巍今天最擔心的就是團隊出現(xiàn)浮躁情緒。他很忌諱團隊里有人講“美團外賣是行業(yè)第一”“美團是全球最大的外賣公司”等等。當浮躁情緒抬頭，就意味著整個企業(yè)或者整個團隊已經(jīng)開始走下坡路了。因為居功自傲和不屑商業(yè)環(huán)境等對行業(yè)帶來的潛在影響的認知，會導(dǎo)致最大幅度的行業(yè)退步。所以在開部門會議時，大多數(shù)時間都在討論我們還有哪些服務(wù)沒有做好，消費者和商戶還有哪些需求沒被滿足，對手有哪些地方做得比我們好。
在這種危機感的驅(qū)動下，美團配送不斷探索賽道上巨大的空間和商業(yè)價值，在不同的發(fā)展階段先后推出了專送、快送、跑腿等業(yè)務(wù)形態(tài)。魏巍希望團隊能一直保持一種比較饑渴的狀態(tài)，一是對新生事物和未來的饑渴，二是對個人成長和組織成長的饑渴。
說美團是從死人堆里爬出來的并不為過，長期在非�？�、高競爭的行業(yè)里磨練，創(chuàng)始人和團隊就必然會以戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰的心態(tài)去看待業(yè)務(wù)的演進、組織文化的形成、團隊能力的建設(shè)，以及自身在行業(yè)中的競爭力。“盡管外界都覺得美團好像蠻兇狠的，但是我們其實是希望比別人做的更好一點，更好地去服務(wù)我們的客戶。”魏巍說。
王毅明剛加入美團時正處于2011年千團大戰(zhàn)時期，也是到餐業(yè)務(wù)的早期。當時必須要搶時間，因為如果在一些重要的城市沒有提前布局，對手在里面卡好了點，后面的戰(zhàn)役就不好打。所以那段時期不是六個月定勝負，而是常常三個月就會決定某一個周期內(nèi)會有多少家平臺倒下。出差幾乎是家常便飯，最夸張的時候，王毅明打了個比方，每天早晨醒來的第一件事真的需要先定位一下自己身處哪座城市。當時在美團的一套人才培養(yǎng)機制下，一個業(yè)務(wù)能力30、40分的BD通過3個月的培養(yǎng)，可以迅速成長到60、70分，成為一個相對成熟的BD。2012年全年，王毅明所負責的區(qū)域交易額翻了六倍。
“六個月決定生死”，在王毅明看來，一方面是因為到餐交易規(guī)模在整個大盤中的占比不夠高。
“三層四面”是美團分析業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)方法論：第一層看大盤，第二層看大盤的在線化率，第三層看美團在整個線上市場中的占比。美團到餐雖然已經(jīng)是持續(xù)排名第一、幾乎擁有著“美團即餐飲”普遍認知的線上平臺，但由于餐飲業(yè)態(tài)非常復(fù)雜，既包含精致餐飲，也包括家門口的豆?jié){店，所以整體線上化率比較低。在目前中國餐飲體量4.4萬億的市場規(guī)模中，美團到餐在整個餐飲大盤的占比沒有高到可以安枕無憂的程度。市場空間廣闊，很難說什么時候會誕生一家公司能夠更好地滿足商戶與用戶連接的需求，對行業(yè)產(chǎn)生顛覆性作用。所以美團到餐對于市場一直都是保持著足夠謙卑的態(tài)度，而對于競爭對手，哪怕是再小的玩家，美團到餐也會去花精力分析他們是如何理解市場、用戶和商戶的，他們滿足了客戶什么樣的價值，做了哪些商業(yè)變現(xiàn)設(shè)計等等。
六個月的生死線另一方面也是在提醒美團到餐，如何服務(wù)好自己的商戶和用戶。王興有一次在高層會議上講話時，專門為客戶留了一把空椅子，以告誡大家美團是一家“以客戶為中心”的公司。王毅明每周都會參加客戶服務(wù)溝通會，了解美團的服務(wù)情況、美團到餐面臨的問題，并會通過一些產(chǎn)品方案、運營流程和銷售流程去解決，在最短的時間內(nèi)做出響應(yīng)。
目前，美團到綜業(yè)務(wù)包括休閑娛樂、麗人、親子、教育、醫(yī)美、結(jié)婚、家居家裝七個獨立的業(yè)務(wù)部，涵蓋188個行業(yè)。到綜一直在幫助這些行業(yè)的商戶解決存量市場線上化的問題，憑借自身的業(yè)務(wù)能力、技術(shù)手段和平臺制度讓商戶享受到互聯(lián)網(wǎng)的紅利，更好地引流獲客，提高經(jīng)營效率。
在到綜所涵蓋的七大業(yè)務(wù)中，目前休閑娛樂、麗人、親子、教育、結(jié)婚五大業(yè)務(wù)都已經(jīng)發(fā)展成行業(yè)第一，但張晶卻時刻都提醒團隊要適度焦慮。在行業(yè)的早期，技術(shù)、商戶、用戶行為的變化都非常快，競爭格局尚不明朗，所以早期的領(lǐng)先是不具有實質(zhì)意義的。這種危機感倒逼團隊時刻對機會保持敏感，但當判斷清楚一個事情的價值后，就要想盡辦法盡快實現(xiàn)它。
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