財務系統(tǒng)：搭建完整的財務體系
在京東，財務系統(tǒng)被定義為核心競爭力。一方面京東需要它做正常、傳統(tǒng)的財務管理，另一方面也要做好現(xiàn)金流的營運管理。
一家虧損的企業(yè)，如果現(xiàn)金流為正，那么這家企業(yè)可能不會倒閉，甚至依靠這些現(xiàn)金流完全可以扭轉頹勢；相反， 如果一家企業(yè)現(xiàn)金流為負，那么即便它現(xiàn)在是盈利的，也有可能因為資金鏈斷裂而迅速走向死亡。
有鑒于此，書中也提到京東非常重視對現(xiàn)金流的管理。實際上，打造物流系統(tǒng)也有一部分是考慮到現(xiàn)金流管理的需要，這是因為如果采用第三方物流，無論是備貨還是物流都需要大量的現(xiàn)金流。
信息系統(tǒng)是電子商務公司的核心紐帶
信息系統(tǒng)是整個電子商務公司的核心紐帶。在京東，所有人其實都是在信息系統(tǒng)下工作的，書中將其描述為京東管理員工、管理財務、管理物品的有力武器。
京東商城中很多商品都是根據(jù)信息系統(tǒng)來定價的，系統(tǒng)會根據(jù)成本價、優(yōu)先價格（依據(jù)這個產(chǎn)品的屬性、價值和競爭能力來決定）、競爭對手的價格、季節(jié)因素等來制定最終的價格。
采購也是受信息系統(tǒng)控制的。京東有一個制度，剛開始的新貨采購由經(jīng)驗豐富的員工負責，但是15天之后，必須由信息系統(tǒng)來接管。
供貨鏈上的所有企業(yè)都應該擁有非常完備的信息系統(tǒng)，并且允許系統(tǒng)對接，這才能更好地滿足顧客需求，提高現(xiàn)貨率。
「對于企業(yè)發(fā)展的思考」
業(yè)務方向
2014年是京東商城第二個10年伊始，最重要的就是技術，具體來講就是以移動和大數(shù)據(jù)作為兩大核心技術，向三大方向前進：
以技術驅(qū)動的自營電商業(yè)務
京東將依然堅持自主經(jīng)營的電子商務業(yè)務，它在本質(zhì)上將是技術驅(qū)動的供應鏈服務。京東不僅僅提供信息，更是一家提供供應鏈服務的公司，這個服務就是從工廠的大門到達消費者的家門，比如在各個地區(qū)建設“亞洲一號”現(xiàn)代倉儲體系。
以技術為驅(qū)動的開放服務業(yè)務
這個方向要求，京東要向大量賣家開放倉儲服務、配送服務，甚至是售后服務、呼叫中心服務等。
以技術為驅(qū)動的數(shù)據(jù)金融業(yè)務
京東在2012年收購了網(wǎng)銀在線，2013年組建了京東金融集團。基于平臺上的消費數(shù)據(jù)，京東能提供各種不同的金融產(chǎn)品，比如京東白條、京保貝、京東眾籌等。
團隊建設：要的是能和京東綁在一起的人
劉強東認為，創(chuàng)業(yè)之初，讓他最疲于奔命的實際上是培養(yǎng)團隊。這是他花時間最多的事情，也可以說這是京東內(nèi)部最重要的事情。
京東對于人才的要求：做的比說的多、從基層做起、有國內(nèi)企業(yè)工作經(jīng)驗、誠實。
書中描述，京東在人事管理上有八項規(guī)定：
能力價值觀體系：通過能力、業(yè)績和價值觀體系量化衡量標準；
ABC原則：兩級管理機制，C的招聘、升職、開除等都應該由A和B共同來決定，也就是C的上級以及上上級；
8150原則：每個管理者直接匯報的下屬不得低于8個人，不能超過15人；同一工種基層員工的管理人員不能低于50個人；
一拖二原則：每個新來的管理者最多只允許帶兩個人；
Backup原則：每個總監(jiān)、副總監(jiān)以上的管理者在同一個崗位任職兩年的時候必須指定一個繼任者；
24小時原則：管理者必須對所有請示匯報在24小時內(nèi)給出回復；
“No”原則：不能沒有事實或數(shù)據(jù)證明就否認別人的需求；對所有有利于用戶體驗提升的要求都不能說no；
七上八下原則：管理者七分熟的時候內(nèi)部提拔；80%的管理者都要從內(nèi)部培養(yǎng)，只允許20%從市場招聘。
企業(yè)文化：客戶為先、誠信、激情、學習、團隊、杜絕浪費。
合作與競爭
保護老二和老三
書中寫道，京東從來沒想要把哪個競爭對手打死，一直都希望能夠跟競爭對手共存下去。這是因為第一，企業(yè)需要競爭才會有創(chuàng)新；第二，市場如果只有一家企業(yè)的話，會迎來許多新進入者，這些玩家會帶來非常殘酷的、非理性的過度競爭，反過來有可能會給第一的企業(yè)造成致命打擊。
及時消除企業(yè)發(fā)展中的漏洞：對人的梳理；對組織結構的調(diào)整；對授權系統(tǒng)的改造
重視合作方，打造產(chǎn)業(yè)鏈：
渠道商業(yè)化戰(zhàn)略——不再跟經(jīng)銷商合作，而是要跟品牌商直接合作。
十節(jié)甘蔗理論——市場競爭會自然調(diào)節(jié)供應鏈的長度，總利潤長期來看是相對穩(wěn)定的；理論中的十個環(huán)節(jié)是必不可少的，能做一節(jié)就能賺取一節(jié)的利潤。
多渠道的移動戰(zhàn)略——為了迎接即將到來的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，京東還會繼續(xù)開通其它渠道，滿足手機端不同層次、不同消費場景的需求，比如和騰訊合作。
資本：風投能讓你一步登天
也能讓你萬劫不復
公司估值的參照系：上市之前，電商公司的估值一般都是以銷售額為參照系，然后乘以一個系數(shù)；
一次性報價：面對投資人，只要講清現(xiàn)在的成績、未來方向、預計業(yè)績講清楚就行，沒有必要對估值討價還價；
控制權是底線：股權比例不是最重要的，第一位的是對公司的控制權。
上市
確定上市標準：第一個是團隊；第二個是內(nèi)部的系統(tǒng)流程，特別是財務管理流程；第三個就是業(yè)績，比如說增速必須要持續(xù)；此外，即便虧損，也必須能夠保持在一個很小的比例。
綜合來看，在電商業(yè)務上京東強調(diào)以用戶體驗為戰(zhàn)略核心，要從產(chǎn)品端、價格端、服務端三方面贏得客戶；從消費者層面上，京東的商業(yè)價值就是品質(zhì)保證、送貨快、價格便宜，落實到關鍵KPI就是降成本、提效率，這二者其實也就是變化的電商行業(yè)中的不變本質(zhì)。
《劉強東自述：我的經(jīng)營模式》記錄的這些要素構成了京東的發(fā)展基因，也給京東今天的種種埋下了伏筆：
今天京東的物流依然處于從成本中心向利潤中心的困難轉型期；
在京東零售、京東物流、京東數(shù)科這三架馬車中，后兩者的發(fā)展還遠沒有達到齊頭并進的預期；
盡管屢屢強調(diào)財務管理，長期的虧損還是給京東的現(xiàn)金流帶來了不小的壓力。
另外，在京東的倒三角戰(zhàn)略模型中，團隊是最底層的支撐。劉強東曾經(jīng)在書中表示，一家企業(yè)如果成功是因為團隊，如果失敗也一定是因為團隊內(nèi)部出了問題——而無論是調(diào)整快遞員薪酬結構，還是2019年末尾淘汰10%的高管等措施，似乎都正是最終各方面壓力反應到人效上后，京東從團隊層面自診自救的方針。
而劉強東還曾在書中說過另一句話：“如果京東失敗，99%是我個人造成的。”
那么對于今年身陷爭議，屢屢上熱搜的劉強東來說，不知道對于這個問題，京東的診療方案又該在哪兒呢？
�。▉碓矗荷铐� 彭方婷）
共2頁 上一頁 [1] [2]
搜索更多: 京東
