2014年是京東全面輝煌的一年——
3月份，京東宣布與騰訊建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，通過獲取微信和手機QQ等移動端入口而順利擁抱移動互聯網；京東白條、京東眾籌等金融新業(yè)務陸續(xù)上線；5月份，京東在美國納斯達克順利上市，當天的市值超過280億美元，在中概股中排名第二。
那一年京東的財報也非常漂亮，以1150億元人民幣的凈收入超過傳統(tǒng)零售商蘇寧。與凈收入同比增速為3.63%的蘇寧相比，京東66%的增速顯現了其作為B2C電商的巨大潛力。
伴隨著這些輝煌，《創(chuàng)京東：劉強東親述創(chuàng)業(yè)之路》、《劉強東自述：我的經營模式》兩書先后出版，前者細述了京東在1998年到2015年的發(fā)家史，后者則總結了劉強東對于電商業(yè)務、經營基礎、企業(yè)發(fā)展三大方面的思考。
但四年過后，剛過二十歲的京東卻迎來了多方挑戰(zhàn)。
今天京東所面臨的種種局面能否在過往經營中找到根源？以《劉強東自述：我的經營模式》一書中的經驗總結為參照，我們得以更深入地探究京東的基因，以及未來可能的破局之道。
這本書分為6個部分，覆蓋了京東在業(yè)務模式、經營模式以及企業(yè)發(fā)展等方面的經營哲學及實踐，展現了這家18萬人的大型企業(yè)日常運營背后的探索，也為京東為何現在會遇到眼前的這些挑戰(zhàn)，提供了線索。
以下為「深響」整理的精華內容，供諸位讀者參考：
「京東發(fā)家史（1998～2015）」
從中關村的一個小柜臺到市值最高突破700億美元（2018年1月底數據）的電商巨頭，京東花了二十年的時間。
在這一期間，京東經歷了無數個轉折點，其中又以2004年試水電商、2007年獲得資本助力并確立多品類和倉儲配送一體化的戰(zhàn)略、2014年美國上市三個節(jié)點的影響最為深遠。
從京東的發(fā)展路徑和經營戰(zhàn)略可見，京東發(fā)展的契機在于，在新的消費需求出現時，適時借助互聯網，做出了突破性的商業(yè)模式創(chuàng)新，從而得以重構供應鏈，達到降低成本、提升效率的目的，最終為消費者創(chuàng)造了價值，也實現了企業(yè)的突破。
圍繞這一本質，書中還呈現了劉強東更多關于電商業(yè)務、經營基礎和企業(yè)發(fā)展的思考。
「對于電商業(yè)務的思考：
以用戶體驗為核心」
京東2012年公布的倒三角戰(zhàn)略模型
京東整個倒三角戰(zhàn)略的核心就是用戶體驗，失去用戶，就相當失去了一切。在用戶可見層面上，京東必須通過產品、價格、服務三方面來贏得客戶。
產品端：打造完美用戶體驗
正品
小賣家賣假貨、水貨已成為常態(tài)，而且這類商家往往還會大手筆做營銷，給電商平臺帶來巨額的廣告費。但是，這只是短期獲利，對于平臺來說正品才是能在未來體現價值的長遠投資。
品類選擇
賣什么？不賣什么？品類的選擇，這是零售企業(yè)都要面對的一個問題。對此，京東主要就是基于兩點來判斷：前端有需求，后端有能力。
價格端：賣得便宜
并不意味著賺錢少
低價并不是建立在降低自己的利潤上，而是建立在低成本的基礎上。將省下來的成本讓利給供應商和消費者，京東將此視為核心競爭力。
在價格方面，京東的追求是絕對不能比別人高，但賣的每一件商品也必須賺到錢。對于價格戰(zhàn)，劉強東并不贊同，認為如果一定要進行，那么時間也不宜過長。
因此，物流系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、財務系統(tǒng)，這是京東商城倒三角戰(zhàn)略中的關鍵。對于這三個系統(tǒng)，考核的指標非常簡單，就是成本和效率，而最直觀的表現就是商品價格。
而這個系統(tǒng)中的創(chuàng)新，最終讓京東的低價訴求得以實現。
服務端：打造無縫的完整服務鏈條
零售業(yè)的“十節(jié)甘蔗”理論
用戶體驗中很重要的一個點就是服務，為了確保整體的用戶體驗，京東采取的操作是，將整個服務過程像供應鏈的“十節(jié)甘蔗”理論一樣分成一小段一小段的，然后把它們放進整個鏈條中，最后通過信息系統(tǒng)把它們拼接在一起，保證整個用戶購物過程的完美。
從用戶下單到最后交易真正完成，包括退換貨完成，京東大概有34個大的節(jié)點，100多個具體流程動作。
對于物流服務的管理，京東基本靠兩條，一個是給配送員有競爭力的收入和成長空間，另一個是包括選拔、培訓和淘汰環(huán)節(jié)的一套嚴格的管理制度。
「對于經營基礎的思考」
為了確保降成本、提效率這兩個關鍵KPI，京東會從物流系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、信息系統(tǒng)三大經營基礎入手。
物流：網線永遠流不出牛奶
物流對電商平臺用戶體驗的影響要占到70%左右。
在書中提到，自建物流的最根本原因在于外包物流很難保證服務質量，也就很難保證用戶體驗。其次，使用第三方公司來進行物流外包很可能并不比自建物流便宜。
2014年，整個中國的社會化物流成本占到GDP（國內生產總值）的17%，甚至還要更多，而這個數據在日本大概只有5%-6%，在歐美一些國家只有6%-7%。也就是說，電商平臺的大量企業(yè)利潤被物流和渠道吞掉了，但是因為物流行業(yè)的效率太低，渠道也沒有賺到錢。
全世界的物流體系跟電子商務一樣可以分為三種：
B2B物流模式
比如國外的家樂福、沃爾瑪，國內的國美、蘇寧，它們的物流體系基本上就屬于B2B（企業(yè)對企業(yè)）模式的，也就是從它的倉儲配送到它的門店，然后消費者到門店自提，把貨買了自己拿回家去。
C2C物流模式
像各國的郵局、國外的UPS（聯合包裹公司）、中國的順豐等等都是典型的C2C模式。它們在全國會有很多站點，每個點既能收貨也要收貨。
從整個布局上看，它是網格狀的。而網格狀的物流體系，自然管理難度大，運輸成本高，因為每一個站點收的貨，都有可能會發(fā)到全國任何一個另外的站點上，那么它的干線和支線人數就會非常多、非常復雜，成本也非常高。
B2C物流模式
所謂的B2C物流體系，其實是伴隨著真正的B2C電子商務發(fā)展應運而生的一種新的物流需求。這種模式是從我們倉儲直接送到消費者家里去，是一點對多點，是一種放射狀的。
而我們每一個點之間并沒有任何錯誤的交叉。這種物流體系是單向的，不是雙向的，也不是網格狀的，這樣便于優(yōu)化干線運輸成本，提升運營效率。
對于B2C模式，中國市場尚屬空白，商業(yè)社會有迫切需求，京東也就因此有了機會。
在京東的B2C自營模式中，強調的是大規(guī)模、大批量地從供應商處采購，然后運到京東庫房，最后從京東庫房送到消費者手中。這減少了物品的搬運次數，把中間環(huán)節(jié)全部去掉，有效地降低了物流成本。
而不管前端擁有怎樣的互聯網思維，后端的物流一定是越規(guī)模化成本越低，因此京東一直努力向組織化大物流靠近。
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